Леонард Завалкевич - Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления

Принцип субординации нарушается, когда в коммуникации минуются управленческие звенья. Например: НО1 обращается к директору, минуя М1, или М2 указывает П2, минуя НО2. Причем субординация нарушается независимо от того, кто к кому обращается: подчинённый к начальнику или начальник к подчинённому, нарушение субординации предполагает и нарушение единоначалия.

Об эффективности этих принципов можно судить по опыту живучести и результативности систем разведки специальных силовых структур, криминальных и террористических организаций, в которых эти принципы выдерживаются в абсолютном виде, когда каждый участник группы знает только одного своего начальника и только свих подчинённых, в свою очередь не знающих друг друга.

Ситуации, когда подчинённому отдают приказы несколько начальников, очень просто решаются системой чётко определённых компетенций этих начальников и исполнителя, описанных в функциональных обязанностях. Например, главный юрист контролирует только правовое документальное оформление операции, главный финансист только денежный оборот, главный менеджер только производственные функции и так далее. То есть каждый начальник отдаёт распоряжения только в пределах своей компетенции, и подчинённый отчитывается ему только в пределах этой компетенции.

Каждый солдат знай свой манёвр.

Вопрос гибкой организации и функционирования вполне соответствует данному принципу, не нарушая единоначалия и субординации, просто изменения управленческих связей четко ограничиваются совершенно определёнными пространственными, временными и ситуационными условиями.

Вопрос о согласованности компетенций разрешается на следующем выше уровне управленческой иерархии.

По принципу сложенности упорядочены элементы например системы обеспечения процесса производства, которые взаимосвязаны друг с другом, но не подчинены между собой.

В психологии, в менеджменте, в экономике до сегодняшнего дня существовала проблема снижения индивидуальной активности, результативности с ростом количества персонала. То есть, чем больше людей, тем меньше они стараются, больше сачкуют. Однако:

– во-первых, этот эффект наблюдается только с определённого критического предела численности сотрудников;

– во-вторых, этот предел разный в разных организациях.

Как правило, количество сотрудников обуславливается пределом дифференциации функций. Пропорциональный рост эффективности, эффект фасилитации продолжается до тех пор, пока каждый сотрудник выполняет свою четкую индивидуальную функцию, играя роль звена цепи в общей структуре команды. Но когда рост численности персонала приводит к тому, что одна функция распределяется на двух и более сотрудников, начинаются обратные процессы. В этих условиях возникает ситуация когда две подструктуры (подчинённые, расчёты, отделы и т. п.) стремятся к достижению одной цели. Возникает противоречие: снижение эффективности одной структуры является условием повышения эффективности другой, – а это определение конфликтной ситуации. В конфликтной ситуации включаются механизмы стратегии минимизации максимума затрат, экономии, или стратегии борьбы за максимальный результат – открытый конфликт. Обычно нормы, правила, порядки в организации ограничивают возможности открытой борьбы, обуславливая развитие по первому варианту снижения затрат. Образно выражаясь, если в цепь параллельно включены два и более звена, то сила натяжения равномерно распределяется между ними. Снижение напряжения вызывает снижение работы сил упругости каждого звена. Мы помним, что сила действия равна силе противодействия. Чем меньше напряжение ответственности сотрудника, тем меньше его отдача.

В этом контексте образ команды как цепи очень удачно подразумевает соединение звеньев последовательно, а не параллельно, то есть на любом этапе ответственность не делится на двоих. Реальная ответственность живет в пределах только одного человека, хотя, вместе с тем, может быть и у каждого.

Ответственности не бывает у всех, но она может быть у каждого.

Таким образом, существует три выхода из этой ситуации низкой продуктивности:

– более глубокая, четкая и адекватная дифференциация функций персонала (более эффективные по сравнению с увольнением и надзором);

– установление персонального контроля индивидуальной результативности (надзор);

– сокращение численности персонала (увольнение).