Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

• в чем заключаются их взгляды на мир;

• во что они верят, что имеет для них значение;

• их отношение к людям и окружающему миру;

• их ценности и образ мыслей.

Я считаю, что наиболее успешные менеджеры думают немного иначе, нежели их заурядные коллеги, что и является одной из причин их достижений. Я часто убеждался, что образ мыслей слабых или даже вполне неплохих менеджеров негативно влияет на их работу. Следующие девять способов мышления – неотъемлемая часть успеха любого выдающегося руководителя.

В первой главе книги мы обсуждали менеджеров, с головой ушедших в чувство собственной важности. Вы уже знаете, что некоторые из них становятся жертвой того, что я называю синдромом «я самый главный». Вы также видели, как эти менеджеры часто зацикливаются на своей значимости.

Давайте посмотрим правде в глаза: работа на руководящей должности способна вскружить голову. Будучи менеджером, вы можете указывать людям, что им следует делать, ведь вы – босс. Вполне вероятно, вы летаете в командировки, ездите на шикарных машинах, живете в хороших отелях, вас приглашают произносить речи, общаться с репортерами или даже показывают по телевизору. В такой обстановке легко думать, что вы звезда. Боюсь, однако, что хороший сотрудник не имеет права так думать.

Когда я стал президентом Ameritech Mobile, руководитель головной компании сказал мне одну вещь, которую я помню до сих пор. Он сказал, что я буду выступать в роли топ-менеджера, управлять целой компанией, но всегда должен помнить, что «лычки», отличающие меня от остальных, – на моем костюме, а не на мне самом. Он предупредил меня, что я не имею права позволять себе задаваться, ведь когда я снимаю костюм, то ничем не отличаюсь от других. Еще он сказал, что я обязан уважать должность, на которую меня назначили, но пользоваться ею только во благо клиентов, сотрудников и акционеров компании.

Эти слова заставили меня задуматься. Я понял, что независимо от занимаемой позиции я не должен быть эгоистом. Напротив, находясь на должности менеджера, я всегда обязан заботиться о компании и о людях, которые в ней работают. Я назвал это «правилом лычек» и часто напоминал себе о нем.

За время своей карьеры я научился распознавать менеджеров, не понимающих «правила лычек». К примеру, когда руководитель чаще говорит «я» или «мой» вместо «мы» и «наш» об организации, в которой работает, и о результатах, которых добивается, сразу становится понятно, что он эгоцентричен.

Еще один признак непонимания «правила лычек» – когда вы часто встречаете имена и лица управленцев в газетах, отраслевых изданиях, на обложках журналов и даже на телевидении. Менеджеры, наслаждающиеся подобной саморекламой, должны помнить об изречении Томаса Фуллера – историка, жившего в XVII веке: «Имена и лица дураков чаще всего можно встретить в публичных местах».

Успешные менеджеры не попадают в ловушку собственной важности.

Напротив, они знают, что компания или подразделение держится не на одном человеке, а на всех своих сотрудниках.

Самые жесткие и требовательные мои руководители всегда относились ко мне с уважением. Конечно, время от времени они бывали недовольны, если задачи выполнялись не вовремя или упускались возможности, но даже тогда они оставались спокойны. Они не кричали, не били кулаками по столу. Они не называли подчиненных идиотами, не говорили гадости у них за спиной. Вместо этого они спокойно и без эмоций разбирались в каждой сложной ситуации. Они были вежливы, но настойчивы, и искали не виноватых, а решение проблем. Они старались достичь уверенности в том, что неприятность больше не повторится. Несмотря на это, подчиненные всегда понимали, когда именно менеджер недоволен и почему он считает, что его подвели.

Как мы уже отмечали, одна из причин возникающих проблем заключается в том, что менеджеры часто прячут голову в песок, желая слышать только хорошие новости. Сотрудники начинают бояться приходить к руководителю с плохими новостями, зная, что он разнервничается. Я считаю, что подчиненные менеджера, который в любой ситуации сохраняет спокойствие, работают лучше. Уравновешенные руководители могут быть уверены, что их люди всегда станут делиться с ними информацией, пусть даже и неприятной. Они смогут начать решать проблему, вместо того чтобы ее проигнорировать.