Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов

Здесь есть возможность читать онлайн «Фрэнк Свайтек - Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2015, ISBN: 2015, Издательство: Array Литагент «МИФ без БК», Жанр: management, foreign_business, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

В этой книге менеджер с многолетним стажем Денни Стригл и бизнес-консультант Фрэнк Свайтек рассказывают о том, как построить успешную карьеру управленца и добиться процветания компании. Авторы иллюстрируют повествование историями из своей практики, предлагают вопросы для самооценки и кейсы для ведения бизнеса. Уроки из этой книги помогут вам добиться результатов независимо от размеров компании и этапа вашей карьеры.
Книга предназначена для всех менеджеров – как опытных, так и начинающих.
На русском языке публикуется впервые.

Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Результаты всегда сравниваются с поставленными целями.

Хочу, чтобы вы поняли меня предельно ясно: цели и задачи для меня – одно и то же. Мне знакомы компании, где слово «цели» используют для обозначения стратегических планов, а «задачи» – для годового планирования, но мне представляется, что это запутывает людей и дает кое-кому возможность напустить туману, вместо того чтобы обеспечивать нужные результаты. Данная концепция слишком важна, чтобы заниматься вокруг нее словесной эквилибристикой (а именно это зачастую и делают плохие менеджеры). Так что я буду максимально прямым и откровенным и еще раз повторю то, что говорю всегда: цели и задачи – одно и то же. Как бы вы их ни называли, всё, что вы должны делать, – это обеспечивать результаты!

Обычно цели определяются на высшем уровне компании – советом директоров, владельцем, партнером, исполнительным комитетом или другим человеком или группой лиц, отвечающих за общий контроль. Когда я занимал пост президента Verizon Wireless, задачи мне ставил совет директоров. Они были достаточно конкретными, измеряемыми и привязанными к показателям дохода, роста клиентской базы и прибыльности. Далее я убедился, что цели всех моих подчиненных в той или иной степени соответствуют моим.

Цели каждого отдельно взятого менеджера должны звучать в унисон с целями его руководителя, а задачи каждого сотрудника должны быть связаны напрямую или хотя бы косвенно с задачами всей организации. Осмелюсь даже утверждать, что между целями менеджера и целями всей компании на первый взгляд нет ничего общего. Это означает, что данный сотрудник движется в неверном направлении и его действия не имеют смысла. Сказанное может показаться банальным, но вы и представить себе не можете, сколько раз мне приходилось видеть менеджеров, цели которых никоим образом не совпадали с целями организации!

В начале каждого года я просил подчиненных представить мне список своих целей, соответствующих общим задачам, сформулированным для меня правлением. Я просил, чтобы этот список был максимально коротким (не более одной страницы). Устанавливая такие ограничения, вы избавляетесь от ненужной многословности и концентрируетесь на действиях, обеспечивающих количественные и измеряемые результаты.

Разумеется, результаты работы менеджеров будут различаться в зависимости от их заданий. К примеру, то, что в конечном счете делает менеджер отдела продаж, не похоже на то, что делает бухгалтер или руководитель производственного отдела, однако все их результаты должны тем или иным образом соответствовать целям компании и вносить свой вклад в их достижение. В противном случае менеджеры просто будут заниматься не тем, чем надо.

Теперь, после того как мы с вами разобрались, что именно следует понимать под результатами, давайте поговорим о том, на чем действительно нужно концентрироваться, чтобы их достигать.

Четыре главные задачи

Во вступлении к книге мы уже рассказали вкратце, что собой представляют четыре главные задачи . Эта концепция настолько тесно связана с нашей философией управления, что имеет смысл проговорить сказанное о ней в деталях. Выдающиеся менеджеры способны последовательно, раз за разом концентрироваться на быстром выполнении простых основных задач. Они знают, что является главным, и ставят эти вещи выше всего остального: в мире бизнеса «самое главное» может варьироваться от отрасли к отрасли, от компании к компании, а иногда даже различается внутри подразделений одной и той же организации.

Однако я убежден, что именно менеджерам нужно в первую очередь следовать четырем главным задачам . Что бы менеджер ни делал, это должно так или иначе соответствовать одной или нескольким из перечисленных задач. Если менеджер ловит себя на чем-то постороннем, не связанном с ними, он должен остановиться.

Рост доходов.Он не может считаться зоной ответственности одних лишь отделов продаж или маркетинга. Все менеджеры, вне зависимости от их функции или положения в компании, должны работать (прямо или косвенно) над увеличением доходов. Менеджеры обеспечивают рост этого показателя за счет продажи и улучшения уже имеющихся продуктов. Они совершенствуют продукт за счет предложения новых опций, а также полезных и привлекательных свойств (даже если это всего лишь редизайн упаковки). Менеджеры придумывают и разрабатывают новые продукты – к примеру, менеджер по сервису может внедрить программу продаж во время телефонных разговоров с клиентами. Менеджер отдела персонала может придумать план компенсации, направленный на стимулирование продаж. Инженер может улучшить продукт или обеспечить его выход на рынок в рекордно короткие сроки. В конце концов, каждый сотрудник вполне в состоянии рассказывать о продуктах своей компании соседям и друзьям.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов»

Обсуждение, отзывы о книге «Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x