Джон Бек - Доигрались! Как поколение геймеров навсегда меняет бизнес-среду

Этот принцип «надейся только на себя» подходит не только к их образу мышления, но и ко всему, что они делают. Мы слышим жалобы менеджеров среднего звена (обычно бумеров), которые говорят, что их новые подчиненные (обычно геймеры) решают проблемы методом последовательного приближения: «Мне приходится по два-три раза переделывать презентацию после того, как над ней работает команда моих подчиненных, – как будто так просто сделать все в Power Point , они просто лепят одно на другое, чтобы было красиво, а суть не продумана. И они думают, это нормально – они экспериментируют на мне, я нахожу ошибку, они ее исправляют, я нахожу еще. И так повторяется, пока не подойдет срок сдачи работы. Они не понимают, что к тому моменту, как я посмотрю на то, что они сделали, они уже должны довести это до совершенства». Звучит несколько безответственно, правда?

Безответственные, не понимающие, что за ошибки надо платить, – таких ли людей мы хотим видеть во главе экономики, когда начнем действительно серьезно относиться к гольфу? Вообще-то, да. Потому что геймеры – прирожденные руководители. Пока они бесстрашно экспериментировали в своей безопасной, никем не контролируемой среде, они кое-чему научились. И эти подсознательные навыки идеально подходят для будущих бизнес-руководителей. Взгляните на эту информацию, и вы увидите, что игровой опыт развил в них три принципиально важных для руководителя черты:

✓ Как мы показали в прошлой главе, геймеры готовы рисковать – но только тогда, когда это нужно.

✓ Геймеры думают иначе – они легко вписываются в гибкие организации.

✓ Геймеры расширяют обзор – у них взгляд лидера на успех, поражение и перспективы.

Мы не отрицаем, что геймеры-начальники будут отличаться от своих предшественников. И именно эта разница сделает их великими руководителями. Организации, которыми им предстоит управлять, уже сильно отличаются от тех, в которых выросли бэйби-бумеры. Мы все это знаем; десять-двадцать лет опыта показали нам, что традиционные схемы больше не работают. Наши корпорации должны стать более гибкими, более глобальными, чутко реагировать на перемены. Они по большей части изменились, и мы тоже. Когда экономика не развивается, компании сокращаются; те, кто остался на работе, стараются изо всех сил, но работать нужно не просто упорно, а по-новому и по-умному. Мы уже привыкли к таким переменам, но всегда остается болезненный момент перехода от старого к новому.

Естественно, что руководителям-бумерам тоже придется перестраиваться. Какими бы умными и легко адаптирующимися они не были, они не выросли в мире постоянных перемен и сложных структур. Раньше гендиректор мог думать об акционерах, но он о них не говорил. «Сеть» была еще одним видом односторонней связи – как телевидение. А бизнесмены, которые создавали крупнейшие корпорации, брали свои идеи из весьма простого источника: у военных с их прямолинейными организационными системами и командованием по цепочке. К сожалению, эта теоретическая простота была испорчена запутанным опытом. Многие начальники были в настоящем бою. Они знают, что всегда все идет не так, как ожидалось. Полковник в отставке однажды сказал нам слова, которые явно говорил уже многим: «Главное – не план, а планирование». А они-то знали, что такое высокие ставки. Когда наступил бэйби-бум, военная модель сохранилась, но воспринималась по-другому. Мышление основывалось теперь скорее на спорте, который иногда напоминает баталии, чем на настоящей войне. Стратегию определяло нечто среднее между военной картой и диаграммой игрового поля, и по этому изображению можно было одновременно следить и за клиентурой, и за конкурентами. Конечно, командные виды спорта – это не то же, что война, но они учат нескольким одинаковым вещам. Вам придется играть с реальными людьми; сыграть можно только строго определенное количество раз; время вам неподвластно; получить ранение или подвернуть ногу – действительно больно. Распоряжения приходят сверху. Что жизненно важно, потому что связи почти нет – стратегия определяется раз и навсегда, изменить ее может только босс. Другие люди в организации вынуждены выслушивать что-то вроде: «Не думайте, вам не за это платят».

Бумеры, которые давно в бизнесе, отказались от этой модели и перешли к более гибкой. Но геймеры, как мы уже видели, уже начали с того же места, куда мы пришли, – а может, ушли далеко вперед. Видеоигры не просто на шаг дальше от войны, они совсем другие. Контроль над своей жизнью, метод проб и ошибок, постоянные перемены – это теперь часть жизни. Мы уверены, что именно этот опыт и ментальные модели, которые к нему прилагаются, сделали возможным создание Интернет-компаний. Понятно, что новые правила корпоративной жизни – те, которые мы пытались принять много лет, – кажутся вполне естественными людям, которые выросли с цифровыми играми.