Екатерина Баранникова - PRO Сделки. Секреты закупок для успешных продаж

Каково место департамента закупок в организационной структуре компании? Рассмотрим распространенные организационные решения среди коммерческих компаний.

Отдел закупок может быть включен в Финансовый департамент, что позволяет обеим функциям разговаривать «на одном языке». При подобной структуре закупки получают бОльшую поддержку при рассмотрении бюджетов и результатов экономии, нежели чем в случае независимости Финансов и Закупок, когда первые не всегда видят достигнутый экономический результат, особенно если экономия «поглощена» возникшими дополнительными затратами, находящимися вне зоны ответственности закупок. Например, закупка промо-сувениров сделана с экономией по сравнению с бюджетом, но в итоге по инициативе отдела маркетинга закуплено не 100 000, а 300 000 штук товара, что привело к перерасходу бюджета. Тем не менее, Финансы часто рассматривают Закупки в ракурсе экономии, не видя общего потенциала функции, включая оптимизацию времени инновационных разработок за счет грамотного управления поставщиками, улучшение качества закупаемых товаров, повышение уровня сервиса закупаемых услуг и т. д.

Достаточно распространенный случай, когда закупки включены в департамент логистики или Supply Chain. Однако логистика является лишь одной из закупаемых категорий (например, услуги складского хранения, транспортировки, сертификации и т.д), а отдел закупок при этом взаимодействует и с другими отделами (маркетинг, административный отдел, отдел персонала, IT и т.д.). Получается, что один из внутренних клиентов управляет отделом закупок и, безусловно, в такой структуре логистика начинает приобретать приоритетное значение, в том числе при возникновении спорных вопросов с другими функциями. При этом встречаются модели, где сумма управляемых закупками бюджетов в рамках логистики и иных функций примерно равна, а не «перевешивает» в сторону логистики.

Следующий пример связан с «распылением» закупок по всей компании, когда часть товаров, работ, услуг закупают сами внутренние клиенты без вовлечения отдела закупок (например, IT отдел закупает компьютеры), и при этом в компании могут быть несколько отделов закупок, действующих в разных юридических лицах одного холдинга или сформированных по разным категориям на уровне одного юридического лица. Как показывает практика многих компаний, только создание централизованных закупок уже приводит к существенной оптимизации затрат, не говоря о дальнейшей успешной реализации стратегических задач. Если же закупки «распылены» по компании по разным отделам это периодически приводит к закупке одних и тех же категорий у одного и того же поставщика по разным ценам и договорным условиям с дальнейшей обработкой бухгалтерией документооборота по одному контрагенту по разным договорам. Был удивительный пример, когда один отдел закупок закупал в год у поставщика товаров на 3 миллиона рублей, а другой отдел закупок параллельно закупал товары иной категории у того же поставщика на 100 миллионов рублей. Если бы существовал единый департамент закупок, договорные условия с поставщиком можно было бы улучшить, ведь первый отдел закупок работал с авансовым платежом, думая что поставщик «слишком мал», а второй отдел закупок благополучно согласовал с «маленьким» поставщиком крупный договор с постоплатой в 60 дней. Таким образом, централизованные закупки позволяют видеть бизнес целиком и строить эффективную стратегию закупки, а не действовать «вслепую» на ограниченном участке закупок.

В проектной работе (например, строительство завода) отдел закупок может быть включен в департамент Строительства, что напоминает рассмотренный нами пример с Логистикой, потому что инженеры являются внутренними клиентами закупок, с тем лишь отличием, что закупки в данном примере занимаются только проектными закупками. Так как проект всегда ограничен по времени, проектная структура формируется на срок реализации проекта, и в данном примере подчинение закупок внутреннему клиенту возможно при наличии эффективных точек контроля в закупочном процессе.

В транснациональных корпорациях часто организован отдел глобальных закупок (global sourcing), которому в матричной организационной структуре подчиняются отделы закупок, расположенные в разных странах. Часто такая структура именуется GPO (Global Procurement Organization). Успех такой организационной структуры во многом зависит от качества коммуникации между глобальными и локальными закупками и взаимное понимание как глобальных целей, так и задач каждого конкретного рынка.