Джефф Хоуи - Сдвиг. Как выжить в стремительном будущем

Тем летом между двумя людьми, посвятившими жизнь компьютерной науке, хотя и разным ее областям, завязалась переписка. Они открыли в себе общее желание сделать программирование не только доступным для детей младшего школьного возраста, но еще и увлекательным. Сигел говорил, что пережил непростые времена, обучая Зака программированию в домашних условиях. «Могу только представить, сколько же трудов положили родители, не имеющие моего опыта, мотивируя своего ребенка учиться». А Scratch, думал он, мог бы послужить превосходным инструментом: «Он был бы полезен даже в младших и средних классах, где наблюдается недостаток квалифицированных наставников в этой области».

В августе Сигел снова приехал в Media Lab, готовый потрудиться на общее благо. Идя на встречу, он лавировал между экспериментальными велосипедами, наборами для паяльных работ и, конечно, блоками Lego, заполнявшими лабораторию Lifelong Kindergarten. Засев в кабинете Резника, мужчины заложили концептуальные основы проекта, гораздо более амбициозного, чем разработка нового языка программирования: нужно было трансформировать мышление людей в области научения и образования.

Резник и Сигел были согласны, что обучение программированию не должно ограничиваться подготовкой инженеров-компьютерщиков будущего. Нужен был очень эффективный метод «научить учиться». «Обучение кодированию поможет организовывать, выражать идеи и делиться ими — это как обучение письму, — говорит Резник. — Это важно для каждого».

Концепция понравилась Сигелу. «Суть не в том, чтобы научиться писать коды, — говорил он. — Суть в том, как запрограммировать человека на обучение». Идея запала ему в душу, и Сигел, вернувшись в Нью-Йорк, занялся подготовкой нужных документов для регистрации новой некоммерческой организации — Фонда Code to Learn, который теперь известен как Фонд Scratch [164] “About Us”, Scratch Foundation , accessed May 27, 2016, http://www.scratchfoundation.org/about-us . .

В 2011 году Николас Негропонте прислал мне электронное письмо, в котором говорилось: «Я готов время от времени давать вам маленькие рекомендации, которые вы вольны игнорировать, но вещи такого рода дети порой должны выслушивать от старших… например, я никогда не называл команду « моя команда», и я всегда говорил, что такой-то и такой-то работают со мной, а не на меня. В таких мелких деталях частично и заключается отличие между корпоративной средой и вашей новой должностью — быть чем-то большим, чем просто чиновник».

Единственное, в чем бы я поспорил с Николасом, — я убежден, что даже в корпоративной среде компаниям не на пользу традиционный лидерский стиль управления «сверху вниз», бытующий в доинтернетовскую эпоху.

В этой главе мы говорили, как важно иметь направление — компас и как неэффективно пытаться составлять карты и планы в сложном меняющемся мире. Практически невозможно работать по подробно расписанным планам, управляя такой сложной творческой организацией, как Media Lab. Действительно, во многих смыслах слово «лидировать» вызывает в умах неверный образ, поскольку мы зачастую полагаем, что именно нашим лидерам дана власть (во всяком случае, ее львиная доля) контролировать и управлять. Быть лидером в Media Lab — это быть скорее садовником, а не президентом: поливать растения, заботиться о компосте, подстригать траву и отходить в сторону, чтобы все растения, все живое в саду могло творить и процветать.

Media Lab и другими организациями подобного рода можно руководить, только спроектировав общий компас и следуя единой его стрелке. Невозможно целиком осмыслить детали или предусмотреть все идеи и вызовы, с которыми могут столкнуться сотни ярких, пытливых и независимых умов. Мы должны сжиться с идеей о том, что контроль нам неподвластен, что нельзя предвидеть или даже узнать все, что происходит, — но мы можем сохранять уверенность и мужество. Тогда мы получим возможность встроиться в поток разнообразия мышлений, подходов и временных графиков, вместо того чтобы принуждать окружающую действительность к избыточной синхронизации.

Ключ к успеху — не правила и даже не стратегии; ключ — это культура. Идет ли речь о компасе этики и морали, о наших взглядах на мир, о чувствительности или вкусе, нужно настраивать свои компасы при посредстве культуры, которую мы создаем и которую открываем миру при помощи разнообразных мероприятий, электронной переписки, встреч, постов в блоках, правил, которые устанавливаем, и даже музыки, которую играем. Все это — скорее система мифов, а не лозунг или заявление, провозглашающее некую миссию.