Джефф Хоуи - Сдвиг. Как выжить в стремительном будущем

Принятые меры предосторожности соответствовали неопровержимой логике индустриальной эпохи. Землетрясения, способные породить столь мощные цунами, невероятно редки. Возможно ли заранее планировать так называемые события типа «черный лебедь» — инциденты, исключительная редкость которых вселяет в людей ложную уверенность, что смертельное заболевание никогда не коснется именно их семейства, рынок никогда не упадет, а правительство не станет жертвой переворота? [88] Nassim Nicholas Taleb, The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable (London: Penguin UK, 2008). В самом деле, если сузить поле обзора, то приготовления Японии к цунами ориентировались на относительно недавние события. В этой части страны не было землетрясений выше 8,5 балла более 400 лет. На карте сейсмической активности в Японии за 2010 год эта зона даже не была показана.

Геолог, однако, настраивает служебную программу на иную систему координат. В 2009 году директор Центра исследований землетрясений и активных разломов Юкинобу Окамура предупреждал TEPCO, что в зоне субдукции непосредственно у побережья Фукусимы уже происходило землетрясение «Дзёган» — тектоническая катастрофа 869 года [89] David Nakamura and Chico Harlan, “Japanese Nuclear Plant’s Evaluators Cast Aside Threat of Tsunami”, Washington Post , March 23, 2011, https://www.washingtonpost.com/world/japanese-nuclear-plants-evaluators-cast-aside-threat-of-tsunami/2011/03/22/AB7Rf2KB_story.html . . О нем повествуют официальные хроники японских императоров. Когда ученые взяли керновые пробы грунта окружающих областей, они не только обнаружили в изобилии свидетельства того, что землетрясение 869 года вызвало волны намного сильнее, чем предсказывала TEPCO, но и определили, что подобные явления случались в прошлом с интервалами от 500 до 800 лет [90] Yuki Sawai, Yuichi Namegaya, Yukinobu Okamura, Kenji Satake, and Masanobu Shishikura, “Challenges of Anticipating the 2011 Tohoku Earthquake and Tsunami Using Coastal Geology”, Geophysical Research Letters 39, no. 21 (November 2012), doi: 10.1029/2012GL053692 . . А поскольку, как заявил Окамура TEPCO, с момента землетрясения «Дзёган» прошло более 11 столетий, побережье в районе Фукусимы было в высшей степени подвержено воздействию масштабного цунами.

Чиновники проигнорировали предупреждение, и, несмотря на героические усилия Инагаки и его персонала, к 12 марта активные зоны трех реакторов станции расплавились, произошел выброс в атмосферу и в океан большого количества радиоактивного материала, вызвав сильнейшую со времен Чернобыля ядерную катастрофу. Сколько именно радиоактивного материала попало в окружающую среду, вначале было не ясно. Сразу после события японские власти эвакуировали из 20-километровой зоны вокруг станции 134 тысячи человек, а США велели своим гражданам избегать появляться в радиусе 80 километров от станции [91] Gwyneth Zakaib. “US Government Advises Wider Evacuation Radius around Crippled Nuclear Plant”. Nature News Blog , March 16, 2011, http://blogs.nature.com/news/2011/03/us_residents_advised_to_evacua_1.html . . Японское правительство, располагавшее меньшими ресурсами, чем США, теряло контроль над ситуацией. Прошло несколько дней, но общественность так и не была проинформирована о радиационной обстановке — частично потому, что в принципе оставалось немного людей, способных произвести замеры.

Однако, как и в ситуации с неспособностью TEPCO подготовиться к катастрофе, потому что ученые рассматривали вопрос «когда», а не «если», правительство боролось с кризисом, исходя из собственного образа мышления. Как и большинство учреждений, возникших в эпоху до интернета, Комитет по ядерной безопасности Японии был выстроен под командно-административный стиль управления. Сведения «с передовой» (например, с АЭС «Фукусима») должны были пробивать себе дорогу через многочисленные управленческие звенья. Принимаемые решения спускались по тем же каналам.

Подход к безопасности «Фукусимы» и последовавшие из этого катастрофические результаты предлагают нам пример двух резко противоположных точек зрения на процесс принятия решений. Результат в данном случае был таков, что ресурсы (экспертный опыт замеров и анализа радиационного заражения) проталкивались туда, где, по мнению лиц, принимающих решения, они могли быть использованы лучшим образом. Такой громоздкий, командно-административный подход работает в спокойные времена, однако в случае ядерной катастрофы влечет за собой фатальные последствия. И все же в течение сотен лет это было лучшим, что мы имели. Но в сетевую эпоху это более не приемлемо. Наилучший способ применения человеческого ресурса — это притягивать его в проект, используя в точности то, что необходимо, тогда, когда это необходимо более всего. Тайминг — это ключ; и, хотя аварийная ситуация требует использования для решения проблем множества, а не единиц, метод «притягивания» продвигает процесс на ступень выше, используя необходимое в точности в тот момент, когда необходимость превыше всего. Эта идея прозвучала бы как нечто абсолютно чужеродное для слуха чиновников из TEPCO. Стратегия «притягивания» требует транспарентности и двустороннего потока информации вовнутрь/вовне организации; однако корпоративная культура TEPCO была построена на принципе минимального раскрытия информации.