Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Выше я уже достаточно подробно разъяснил, что первые два пункта не имеют смысла, если системы оплаты труда по результату, равно как и метод кнута и пряника, в плане мотивации дают обратный эффект [656]. Третья причина вызывает массу сложных вопросов, но я посвящу этой теме всего пару абзацев.

Когда мы говорим о повышении по службе, для нас само собой разумеется, что организация должна строиться по принципу пирамиды, и множество людей настойчиво претендуют на малочисленные и весьма доходные должности на ее верхушке, словно это нам заповедал сам господь. На самом деле и количество таких лакомых должностей, и число жаждущих занять их – результат решений на государственном уровне. Мы сами формируем такой климат, который заставляет сотрудников ощущать себя неудачниками, если им не удается подниматься по карьерной лестнице [657], и мы создаем большинство рабочих мест так, чтобы люди на них имели очень мало денег и ответственности. Если бы порядок вещей изменился, это могло бы ослабить накал конкурентной борьбы за повышение по службе, и нам пришлось бы пересмотреть, кто и что делает в организации.

Даже в условиях стандартного иерархического устройства использование аттестаций как способа определить, кто заслуживает повышения, все равно имеет в своей основе три сомнительных допущения: во-первых, что по достижениям сотрудника на нынешнем месте можно с достаточной надежностью предсказать, насколько успешен он будет в другой должности, серьезно отличающейся от прежней [658]; во-вторых, что, когда решается вопрос, изменить ли служебные обязанности сотрудника (и если да, то насколько), его успехи на нынешнем месте считаются соображением более важным, чем мнение самого человека о том, какого рода работа ему больше нравится и внутренне мотивирует его; и в-третьих, что в той мере, насколько эффективность выполнения работы имеет значение, судить об этом лучше всего может кто-то вышестоящий, а не сам сотрудник или равные ему по положению коллеги.

Несомненно, можно еще очень многое сказать о том, как людей оценивают, чтобы рассортировать их, как гору картофеля. Как и два первых обоснования аттестаций – что они используются для определения, кому сколько заплатить, и для «мотивации» сотрудников, – третье обоснование, что на основе оценки результатов работы решается вопрос о продвижении по службе, по своей сути есть не что иное, как способ проделывать что-то над людьми. А теперь для контраста посмотрим на четвертое обоснование аттестаций – что это полезный способ помогать сотрудникам лучше справляться с работой. Вот это уже выглядит совершенно оправданным, отчасти потому, что делает людей участниками , а не объектами действия. Если наша главная задача действительно в том, чтобы поощрять сотрудников совершенствоваться, тогда у нас уже вырисовываются контуры программы по их оценке.

• Это именно диалог, возможность обмениваться идеями и задавать вопросы, а не серия суждений об одном человеке, высказываемых другим. В эффективных школах, например, аттестации учителей предназначены для того, чтобы «установить причины выявленных достоинств и недостатков, причем педагоги во время аттестации на равных участвуют в поиске возможных решений» [659].

• Это процесс непрерывный, а не ежегодное или квартальное мероприятие.

• Во время аттестации никогда не составляются никакие относительные рейтинги и сотрудников не ставят в положение конкурентов.

• Что самое важное, аттестация полностью отделяется от решений о размере вознаграждения. Обратную связь, предоставляемую сотрудникам в качестве помощи для улучшения их работы [660], категорически не рекомендуется усложнять или сочетать с попытками контроля в виде предложения (или отзыва) поощрений.

«Использовать любого рода аттестации как основу для награждения – это чистой воды катастрофическая ошибка», – отмечает консультант Питер Шолтес [661]. Такое же предостережение еще в 1960-х годах высказал Герберт Мейер, заметив, что «глупо отводить менеджеру двойственную роль, когда он служит консультантом (который помогает кому-либо повысить результативность работы) и одновременно выступает как судья, который выносит решение о зарплате того же самого сотрудника…» [662]. Приведу мнение и из третьего источника:

«Когда вознаграждение связывается с аттестацией… обмен между начальником и подчиненным сосредоточивается не на выполнении работы, а на плате за нее, и это может только демотивировать. [Обсуждение] достижений и результативности работы в отсутствие перспективы, что этот критический анализ непременно повлечет за собой штраф или премию, [означает, что] скорее всего, общение происходит открыто и честно» [663].