Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Когда ко мне обращаются с просьбой прочитать лекцию или написать статью, я интересуюсь, какие средства на это выделены, и часто мне удается договориться о наибольшей сумме, которая выглядит справедливой с моей точки зрения и которую организация-заказчик может себе позволить. Затем, при условии, что мы с заказчиком пришли к соглашению, я стараюсь изо всех сил гнать от себя мысли о деньгах. Я так поступаю потому, что страшусь последствий, которые случатся, если я начну рассматривать то, что делаю, с точки зрения того, сколько мне за это заплатят. В конце концов, мною могли бы овладеть такие мысли: «Заказчик А платит вдвое больше, чем заказчик В, так что мне бы следовало вдвое лучше выполнить мою работу для А». Стоит только поддаться этим мыслям, как с моей честностью будет покончено, а с нею вместе испарится и моя внутренняя мотивация.

Иными словами, то, что я стараюсь делать, – это разъединить задачу и вознаграждение за нее . Учитывая, что я работаю сам на себя, то, как я отношусь к своему делу, полностью зависит от меня самого: я сам решаю, за что браться, когда и как. Но если человек работает по найму, то создать условия для разъединения выполняемой работы и платы за нее – это безоговорочная обязанность, которую должна взять на себя организация-наниматель. Эта задача решается главным образом за счет неприменения определенного рода практик: всего, что может подвигнуть сотрудников озаботиться тем, сколько они получат за выполняемую работу.

Как еще следует платить людям, помимо того, что хорошо и справедливо? Разные организации экспериментировали с разными механизмами оплаты труда. Самые амбициозные стараются платить сотрудникам столько, сколько им нужно, другой вариант – всем поровну. Менее радикальный подход принимает в расчет стаж сотрудника в организации, профессиональную подготовку и навыки, а также трудоемкость или сложность выполняемой работы. Если у компании выдался прибыльный год, то не вижу причин, почему нельзя распределить эти деньги среди сотрудников: в конце концов, это их трудами заработана прибыль [650]. Эти рекомендации более или менее согласуются с тем, что предлагает Деминг [651], и, насколько я понимаю, с практикой большинства компаний в Японии и некоторых других странах [652]. Ряд крупных американских корпораций (меньшинство, надо признать) уже двигается в этом направлении под влиянием Деминга или мало-помалу осознавая, что система оплаты труда по результатам в основе своей ущербна [653].

После того как мы отменили оплату труда по заслугам, нам следует всерьез присмотреться к ее ближайшей родне – аттестации. Чаще всего это ежегодный ритуал, который сеет среди сотрудников нервозность и беспокойство и означает, что их будут ранжировать, взвешивать вклад в общее дело или каким-либо другим способом оценивать. Эту традицию давно пора было бы отменить, учитывая, насколько ее результаты искажают действительное положение вещей, а сама она неизбежно порождает обиды и вредит духу коллективизма.

Чем нам ее заменить? Вместо того чтобы заниматься поисками новой методики, лучше задаться вопросом, а для чего вообще людей оценивают. Как часто бывает, что мы вносим изменения в процедуры, а долговременного эффекта не добиваемся, а все потому, что мы не дали себе труда остановиться и подумать, каковы наши цели и мотивы. В случае с аттестациями некоторые критики высказывали предположение, что оценка эффективности работы упорно сохраняется потому, что это «очень действенный инструмент контроля сотрудников… [который] не следует путать с их мотивацией» [654]. Другие доказывают, что привлекательность аттестации в том, что она позволяет вышестоящим перекладывать ответственность за решение проблем на подчиненных [655]. Независимо от справедливости этих обвинений необходимость оценки эффективности работы сотрудников чаще всего отстаивают на основании того, что это позволяет:

1) установить, сколько получает каждый или кто получит различные премии и поощрения;

2) заставить людей работать лучше из боязни получить отрицательную оценку или в надежде получить положительную;

3) рассортировать сотрудников на категории, исходя из того, насколько хорошо они справляются с обязанностями, чтобы определить, кто заслуживает повышения или…

4) обеспечить обратную связь, обсудить проблемы и выявить нужды, чтобы помочь каждому сотруднику лучше работать.