Альфи Кон - Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками

Если описывать многое из того, что неладно у нас на рабочих местах, получится перечень результатов, которые возникают, когда людям не хватает ощущения самостоятельности, когда им ограничивают возможности поступать по собственному усмотрению. Такое положение дел тем более очевидно, чем ниже место сотрудника в организационной иерархии. По большому счету, те, кто выполняет наименее интересную работу и получает за нее наименьшее вознаграждение, должны были бы по меньшей мере получать утешение в том, что могут самостоятельно решать, как им выполнять свои обязанности. Но нет, именно их сильнее всего и контролируют.

Тем не менее, о каком бы организационном уровне ни шла речь, причины, от которых зависят успех или провал, энтузиазм или апатия и даже здоровье или немощь, зачастую коренятся именно в отсутствии самостоятельности на рабочем месте.

• Отчего так много людей со временем совершенно утрачивают интерес к работе, перегорают и озлобляются? И это зависит не столько от нагрузки, которую на них взвалили, сколько от того, насколько подконтрольными и бессильными они себя ощущают [681].

• Какие виды работ связаны с высоким уровнем стресса и заболеваемостью ишемической болезнью сердца? Совсем не те, что «ориентированы на успех, связаны с управленческой деятельностью или относятся к числу профессий, ориентированных на успех (где преобладают «тип А» и высокий уровень дохода)», а те, где «у человека недостаточно возможностей контролировать рабочую ситуацию» [682].

• Что с наибольшей вероятностью убивает креативность? Не низкие зарплаты и жесткие сроки исполнения, а отсутствие свободы выбора в том, что делать или каким образом выполнять задание, отсутствие ощущения, что ты властен над собственной работой и идеями» [683].

• Почему люди так часто брюзжат и охают, когда им объявляют об изменениях в организационной политике? Не потому, что их ожидают перемены, а потому, что им о них объявляют, то есть навязывают со стороны. (Это заставляет нас пересмотреть предположение о якобы консерватизме «человеческой натуры». Как отмечает Питер Шолтес: «Не самим переменам противятся люди, а тому, что кто-то старается переменить их самих».) [684]

• Что заставляет людей выискивать или выдумывать причины не выходить на работу? Ответ напрашивается сам собой, если мы учтем значительно более низкий уровень прогулов на тех рабочих местах, где сотрудники могут участвовать в принятии реально значимых решений [685].

• Кто среди менеджеров среднего звена наиболее склонен к автократическому стилю руководства? Самые вероятные кандидаты – те, кто сам находится под плотным контролем и несвободен в своих действиях [686].

Самая высокая мотивация возникает у сотрудников, когда у них есть право участвовать в принятии решений о целях организации (и, разумеется, когда им для этого предоставлены необходимые информация и ресурсы). Даже если сами цели определяются кем-то другим, крайне важно дать людям возможность решать, какие выбрать пути достижения, чтобы они слышали от своего непосредственного начальника: «Вот наши цели, а вы решайте, как нам добиться их». Например…

Сотрудникам можно дать право самим устанавливать график, определять методы работы, решать, когда и как должно проверяться качество выполненного. Сотрудники могут сами решать, когда начинать и когда заканчивать работу, когда устраивать перерывы и как распределять приоритеты. Их можно побуждать к тому, чтобы они старались сами разрешать проблемы и при необходимости консультироваться с другими сотрудниками организации, вместо того чтобы сразу, как только возникнет проблема, звать на подмогу руководителя [687].

Дать сотрудникам возможность принимать решение не означает устраниться от руководства. Подобно тому как родители либо не видят альтернативы жесткому контролю и надзору, либо исповедуют полную вседозволенность, так и некоторые организационные теоретики допускают лишь две крайности: руководитель должен, по их мнению, либо сам принимать все решения, либо вообще самоустраниться. А истина в том, что спроектировать структуры, которые поддерживали бы автономию сотрудников, – само по себе дело очень сложное [688].

Когда руководитель узнаёт, что возникла проблема, будь то какие-то неполадки внутри организации или внешняя угроза для нее, то первое, что он должен сделать, – привлечь к поискам решения всех до единого сотрудников. Как указывает Макгрегор, никаких «оправданий не может быть для исключения человека из… деятельного добросовестного участия… в принятии решений, влияющих на его карьеру» [689]. Этот постулат подразумевает к тому же необходимость вырабатывать меры, которые позволят пережить трудные времена, а также искать альтернативы сокращению штата [690].