Екатерина Белокоскова-Михайлова - Психоанализ бизнеса

Понятие психологического контракта Левинсона подразумевает, что существует неписаный, постоянно действующий набор ожиданий у каждого члена организации. Ожидания сотрудника от компании и ожидания компании от сотрудника – это неявные, невысказанные, бессознательные установки, которые являются канвой взаимодействия в организации. Человек бессознательно выбирает организацию, которая поддерживает его психологические защиты, т. е. соответствует его представлению об Эго-идеале. Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: «Чего я могу обоснованно ожидать от организации?», «Какой вклад и в каком объеме ожидается от меня взамен?» Человек, который ищет безопасности, никогда не пойдет в независимые продажи. Предприниматели не будут довольны сильно забюрократизированной системой управления. Ожидания организации и работника лежат гораздо глубже, чем манифестное содержание уровня зарплаты, часов и условий работы или социального пакета. Кроме удовлетворения этих потребностей, сотрудники также ищут поддержки и удовлетворения глубочайших психологических потребностей. Люди надеются, что менеджмент поймет их амбиции, даже если эти амбиции в большинстве своем далеки от реальности. Определение психологического контракта Левинсона включает в себя сознательные и бессознательные аспекты инвестиций в то, что сотрудники делают в своих отношениях с организациями, в которых они работают. Концепция психологического контракта является полезным инструментом для понимания причин провала управления.

Левинсон считает важным сосредоточить внимание на трех доминирующих психологических проблемах, которые возникают, когда сотрудники обсуждают свои отношения в организации: зависимость, дистанция, изменения.

Дистанция власти – это степень психологического неравенства менеджера и подчиненного, степень желаемой и фактической зависимости. Когда дистанция власти мала, власть распределена между всеми сотрудниками организации. При слишком короткой дистанции смешиваются личное и рабочее, стираются границы. Короткая дистанция может быть функциональной; высокопродуктивные организации с короткой дистанцией власти сегодня воплощены в agile-подходе, это «бирюзовые» организации и группы равных – такие организации обсуждаются ниже, в главе 5.

Высокий индекс дистанции власти – это когда высшее руководство и рядовые сотрудники практически не пересекаются. В организационной культуре с высокой дистанцией власти подчиненные не склонны проявлять инициативу, высказывать свое мнение. Даже в критических ситуациях они не указывают руководителю на ошибки прямо. Некоторые исследователи (например, Эрин Маклафлин из университета Кабрини в штате Пенсильвания) считают высокую дистанцию власти тесно связанной с коррупцией. Тем не менее организации с такой дистанцией власти способны успешно функционировать. В качестве примеров такой функциональности можно привести Apple, Uber и Bank of America.

Дистанция власти может различаться даже внутри одной компании в зависимости от страны, в которой находится филиал этой компании. Устойчивость дистанции в национальной культуре обусловлена главным образом тем, как ее воспринимают подчиненные, принадлежащие к этой культуре. Введенный Гертом Хофстеде индекс дистанции власти колеблется по странам – так, для Австрии он составляет 11 (очень короткая дистанция), а для Малайзии – 104 (очень высокая дистанция). Индекс дистанции власти для России составляет 93.

Зависимость предполагает отношение к руководителю как к родительской фигуре. Руководители и менеджеры также зависят от лояльности сотрудников, от их внутреннего эмоционального состояния. Поэтому так много внимания уделяется сейчас тестированию мотивации и подверженности стрессу у сотрудников. Зависимость в понимании Левинсона это не односторонний процесс, в организации как единой системе существует тонкая форма созависимости, которая касается всех вовлеченных в бизнес-процесс людей. Поэтому такое внимание в современном коучинге уделяется процессам взаимодействия между лидерами и сотрудниками. Учитывая индивидуальное поведение отдельных сотрудников, мы все же в первую очередь стремимся анализировать групповую динамику в коллективе. С другой стороны, нельзя оспаривать огромное влияние лидера на процессы взаимодействия в компании. Сотрудники зависят от стремлений лидера, его установок и стиля общения. Директивный лидер будет подбирать сотрудников, которые избегают риска. Сотрудники, в свою очередь, критикуя лидера, будут выбирать избегающие стратегии. Так формируются созависимые отношения.