Евгений Грива - Волшебная Индия, или как жить и управлять людьми в этой стране

Когда мне в квартиру проводили интернет, то пришла бригада человек пять, которая ходила каждый день в течение недели, пока не провела наконец его с чувством глубокого удовлетворения. На мои вопросы – «почему так долго; почему так много людей; они запускают спутник в космос или всего лишь проводят интернет», – они отвечали, что задача очень сложная, требующая много специалистов. При этом было видно, что каждый из этих специалистов соображал меньше, чем один нормальный сервисный инженер, который бы мог сделать эту операцию в течение половины дня. Причем сначала мои призывы – «завершить работу вовремя», затем попытки оказать давление тем, что «буду выходить на их начальство», потом угрозы, что «поубиваю их всех на месте; запру в квартире, пока не завершат работу», – показывали только одно, что я порчу свои нервы, а индийские подрядчики (причем, не дешевые) чувствуют себя очень комфортно.

После проведения интернета все четыре года я то умилялся тому, что видел, то зверел, то пытался найти сервисных специалистов по ночам, поскольку интернет работал отвратительно, как в целом во всей Индии. Самыми запоминающимися ответами разбуженных сотрудников были, такие, что они сейчас спят и будут разбираться с проблемой завтра, либо, если не совсем поздно – что кушают, и им некогда.

Апофеозом такого рода организации работы является Ваш приход в правительство штата, когда Вы приносите проект и говорите, что планируете организовать бизнес. Его внимательно анализируют и, дойдя до графы «численность», говорят, что одобрят проект, но количество работников должно быть увеличено, например, с трехсот сотрудников до тысячи. На все Ваши доводы, что столько людей не нужно, и вы не найдете для них занятия, объясняют, что в противном случае проект не состоится. В итоге в Вашей компании появляется в три раза больше людей, функции между которыми Вы дробите, как только можете, получая описанную ситуацию как в аптеке, или аэропорту.

Причины такой повсеместной ситуации, как Вы думаю, уже поняли, находятся опять в области крайней многочисленности населения. Отсюда вытекает политика государства в области занятости. Это порождает целую цепочку последствий, о которых не могу говорить ни со знаком «минус», ни со знаком «плюс», просто Вы должны понимать, что они есть, и такова реальность работы в Индии. Дробление функций приводит к тому, что люди заточены выполнять простейшие операции, и ни о каком универсализме не может идти речи. При этом там, где у нас управляется один человек, вы увидите 3-5 индийцев, и они будут искренне убеждены, что выполнять всю эту работу в одиночку невозможно.

Такое дробление также снижает интеллектуальный потенциал сотрудников. Причем такая ситуация охватывает часто не только уровень рабочих, специалистов, административного персонала, но и мидл-менеджмент. Соответственно, это приводит к тому, что на плечи топ-руководителей ложится двойная, а то и тройная нагрузка, делегирование становится крайне затруднительным. Задача босса очень четко, объяснить, что надо делать, потом тщательно это проверить, нередко подчистить огрехи за подчиненными. Практика ситуационного руководства поэтому распространена очень слабо. Алгоритм управления в Индии для топ-менеджера по большей части простой: детальная постановка задачи, тщательный контроль за процессом и таймингом, взятие большей части работы на себя.

Поначалу я наблюдал с удивлением, потом привык, что очень грамотные руководители высокого уровня в индийских компаниях нередко ставят задачи, получают достаточно сырой материал, не всегда структурированный, после этого сами садятся, чтобы привести его в божеский вид. Подчиненные при этом не испытывают и тени сомнения в том, что выполнили свою задачу, реально предоставив не очень качественный материал.

Еще два фактора, которые закрепляют такое положение дел:

– индийцы никогда не делают работу, выходящую за рамки их должности. И это будет не сродни спору о функционале, включенном в должностную инструкцию, как происходит у нас. Это имеет мировоззренческую подоплеку – восточная иерархия и варно-кастовая система являются базовыми элементами для данного положения дел. И поэтому здесь как фильме «Кин-дза-дза» очень распространена «цветовая дифференциация штанов» – какой бы ни был человек с точки зрения достатка, но выполнение функции уровня ниже стоящего сотрудника будет воспринято почти как оскорбление. В этом плане западный вариант, что когда в приемной звонит телефон, а секретаря нет, то любой сотрудник должен взять трубку и ответить, не проходит, как и просьба секретарю – помыть чашки для кофе (отнести в мойку она еще может, но мыть, это уже что-то из области фантастики). А сотрудники даже самого низкого уровня пытаются внутри себя сразу установить иерархию – кто, кем управляет, т.к. это привычный формат общения.