Марк Рейтер - Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер

Я предложил ей проанализировать обстановку и посчитать, сколько поведенческих ролей она играет в течение дня. Она насчитала девять. Со своим персоналом она выступает в роли CEO, на встречах она – оратор, для специалистов – конструктор, для потенциальных клиентов – продавец, с заказчиками – дипломат и т. д. Немногим из нас дается возможность быть такими всесторонними.

Именно этот ситуационный аспект нашей среды обитания мы прорабатываем на моих индивидуальных тренингах с клиентами. Дело не в том, что эти очень умные руководители не понимают, как обстоятельства меняются в течение дня. Они знают об этом. Но в девяти из десяти случаев они оказываются самыми влиятельными людьми в комнате, поэтому не всегда понимают, что и у них нет иммунитета против среды. Они всерьез верят, что лишь они способны контролировать ее. Учитывая всё, с чем они постоянно сталкиваются во время работы, это можно понять. Не принять, но понять.

Например, в 2008 г. меня наняли для работы с директором по имени Надим в Лондоне. Он был пакистанцем по рождению, но оказался в Великобритании еще ребенком, окончил Лондонскую школу экономики и поднялся до одной из пяти главных позиций в ведущей компании потребительских товаров. У Надима имелись все качества восходящей звезды для должности CEO. Он был умен, привлекателен, трудолюбив, его уважали (и даже «любили») непосредственные подчиненные. Однако у этого милого парня стали проявляться шероховатости в поведении, и руководство пригласило меня, чтобы я помог сгладить их.

Некоторые люди успешно действуют нам на нервы и провоцируют негативное поведение. Рядом с ними мы становимся неприятными, агрессивными, грубыми и постоянно извиняемся за свое неподобающее поведение. При этом мы редко понимаем, что причиной такого нехарактерного для нас поведения становятся именно они. То же случилось и с Надимом. Когда я общался с его коллегами, все они упоминали об одном и том же. Надим был отличным парнем, но всегда терял самообладание, когда оказывался на конференциях с Саймоном – руководителем отдела маркетинга.

Я спросил Надима, что стоит за их отношениями с Саймоном.

– Он расист, – ответил Надим.

– Тебе так кажется или у тебя есть доказательства? – спросил я.

– Это мое мнение, – отозвался он. – Но я же чувствую это, разве это не может быть доказательством?

Саймону нравилось дразнить Надима на общих собраниях. Это не было связано с расизмом. Саймон был заносчивым молодым человеком, продуктом британского привилегированного класса и элитарных школ. У него имелась склонность к напыщенным и едким комментариям. Сарказм стал для него способом напомнить людям о его происхождении, чтобы возвысить себя и принизить остальных. Он не был приятным человеком, но и зверем не являлся.

Надим слишком остро реагировал на него. Когда Саймон поддевал его на собраниях, Надим чувствовал это, а учитывая годы напряженных отношений британцев и пакистанцев, он не мог реагировать по-другому.

«Если я смирюсь с этим, то буду слабаком», – признался Надим. Поэтому он не мирился.

По мнению Надима, это было проявление расизма, но никто больше так не думал. А коллеги Надима видели в нем представителя команды, который не может отстаивать свою позицию. Это выставляло Надима в невыгодном свете.

Мне нужно было научить Надима признавать, что:

• его поведение не идет ему на пользу;

• это происходит с ним только в присутствии Саймона;

• ситуация возникает всегда, когда Саймон провоцирует его;

• ему придется измениться, поскольку он не может рассчитывать на то, что изменится Саймон.

Надим был поражен, поняв, что его поведение было ситуативным, возникающим только в присутствии Саймона. Всякий раз, когда Надим оказывался в «пространстве Саймона» (он сам так назвал его), он был в боевой готовности. Это стало для него новым уровнем осознанности и важнейшим фактором (не единственным) изменения к лучшему.

В главе 20 мы еще вернемся к Надиму, чтобы подробнее рассмотреть изменение его поведения и победу над Саймоном. Это оптимистичная история о поразительной чуткости Надима, которая демонстрирует самое важное преимущество изменения поведения.

Однако теперь давайте усвоим и прочувствуем трудное признание Надима в том, что окружающая среда становится безжалостной пусковой машиной. И если мы не будем создавать и контролировать свое пространство, эта «машина» начнет создавать и контролировать нас. В результате мы станем тем, кого не сможем принять.