Алла Григорьева - Основы деловой риторики, или Король говорит

За регламентами логично следует правило необходимости соблюдения в рамках деловой среды так называемого ролевого амплуа. Представителям актерской среды объяснять его лишний раз не надо, а вот деловым людям напомню, поскольку смена ролей – это не просто естественная форма нашего существования, но и часть нашей профессиональной компетентности. Поясню: в течение дня мы играем с вами массу ролей (дети, родители, пассажиры, водители, покупатели, продавцы – чем активнее и насыщеннее наша жизнь, тем больше ролей мы играем, тем чаще меняем «костюмы и грим»), но иногда случается так, что ситуация изменилась, а мы забыли «переодеться». И вот тогда дома мы играем роль начальника, а на работу несем все свои бытовые радости или скверный характер. Такое положение дел никуда не годится, ведь теми самыми регламентами нам уже предписана наша роль и правила игры! Более того, за эту роль нам назначен гонорар, который следует честно и в срок отработать. И тут на помощь приходит понятие иерархии. Именно оно позволяет разделить нас на две ролевые группы – руководители и подчиненные, именно оно предписывает нам правила исполнения ролей, именно благодаря соблюдению принципа иерархического устройства организации можно избежать хаоса. Но даже в этих веками продуманных условиях нам не так просто переключаться или отключаться: требуется время и усилия. Именно по этой причине в ряде передовых японских корпораций рабочее утро начинается с исполнения гимна организации; по этой же причине в свое время была придумана униформа; с этой же целью проводятся утренние планерки и пятиминутки во многих компаниях мира. Умение «переодеваться в роль» и соответствовать ей говорит об уровне нашей мобильности, степени нашей «боевой готовности», о нашем профессионализме в целом. А он, как известно, вырабатывается, а не передается по наследству!

Третьей специфической особенностью деловой среды выступает повышенная ответственность всех участников общения за результат. Осознание этой ответственности является гарантом устойчивой эффективности организации в целом и отдельных ее систем. Однако обойтись простым декларированием этой нормы не удастся, и причин тому несколько:

– человеческий фактор (очевидно, что ряд «игроков» по природе своей «заточены» на индивидуальный успех, результат и ответственность; объединить их в полноценную команду можно, но весьма сложно, особенно если система мотивации в организации ориентирована в первую очередь на поощрение персональных результатов);

– микроклимат в коллективе (нездоровая конкуренция между отдельно взятыми работниками и подразделениями вряд ли породит коллективную ответственность и высокую общую результативность; дух соревновательности – мощнейший мотиватор, но баланс между личными первенствами и групповыми соревнованиями все же должен соблюдаться);

– сила поля корпоративной культуры (о высоком уровне коллективной ответственности не может быть и речи там, где нет интегрированности сотрудников в рабочую среду и процессы, даже если ценности компании заявлены и формально сотрудниками разделяются);

– личность самого руководителя (попустительский стиль руководства вряд ли будет выступать как действенный мотиватор и позитивный наглядный пример для персонала, ведь доказано, что сотрудники часто отзеркаливают стиль работы, поведения и коммуникативной культуры руководителя, демонстрируя его не только внутри организации, но и за ее пределами в общении с клиентами, партнерами, конкурентами);

– сложность и некоторая абстрактность морально-нравственных норм, а посему – разное их понимание, трактование и степень «активации» (для одних сотрудников профессиональный долг, ответственность, организованность и совесть – очевидные регуляторы их деятельности, для других – пустые хлопоты или высокие слова; этим и объясняется разница подходов к работе, качество ее выполнения и уровень лояльности; более того, исходя из этой разницы и должны прописываться внутренние регламенты и выстраиваться системы мотивации и стимулирования).

Приходя на работу, мы должны четко осознавать, что наши личные достижения стекаются, как реки, в единый океан корпоративной результативности, а все наши ошибки рикошетом бьют по всем подразделениям и репутации организации в целом. Агрессивный принцип «каждый выживает и умирает в одиночку» при современной взаимозависимости систем не работает!