Тереза Хьюстон - Обратная связь. Как сказать все, что думаешь, и получить все, что хочешь

Мои усилия признали и оценили – 53 %

Замечания были по делу – 51 %

У меня была возможность подробно обсудить высказанные замечания – 40 %

Тот, кто высказал замечания, выслушал меня – 29 %

Мы с критиком вместе оговорили дальнейшие шаги – 25 %

Я заранее знал, что состоится критическая беседа – 24 %

Замечания были более конкретными – 24 %

После высказывания замечаний меня спросили, что я о них думаю – 22 %

Я смог понять, каких перемен от меня ждут в дальнейшем – 20 %

Я доверял человеку, высказавшему замечания – 19 %

Замечания высказал другой человек – 13 %

Посмотрите на ответы, занявшие пять верхних позиций. В глаза бросаются два вполне очевидных мотива. Во-первых, сотрудники хотят, чтобы их усилия признавали. (О том, как лучше выстроить похвалу, мы поговорим в одной из глав книги.) Думаю, сам этот факт вас не удивил. Каждому хочется, чтобы его труд ценили – особенно старшие по должности. Во-вторых, многие порадовались бы возможности рассказать свою версию истории. Посмотрите на ответы со второго по пятый. Сотрудники чувствовали бы себя лучше, если бы им дали шанс исправить и уточнить ошибочные утверждения, обсудить сказанное, совместными усилиями найти решение. Похоже, когда дело касается обратной связи, нам нужен хороший слушатель, а не хороший оратор. Исследователи установили: если сотрудники считают, что руководитель умеет слушать, они, как правило, положительно оценивают его замечания.

Восприятие критических замечаний очень важно. Когда сотрудники слышат в свой адрес конструктивную критику и понимают, что руководитель старается помочь их росту, позитивные сдвиги не заставляют себя ждать. Сотрудники, довольные обратной связью, чаще демонстрируют творческий подход к делу и реже изъявляют желание покинуть компанию [27] Zhou, Jing. “When the Presence of Creative Coworkers Is Related to Creativity: Role of Supervisor Close Monitoring, Developmental Feedback, and Creative Personality.” Journal of Applied Psychology 88, no. 3 (2003): 413–22. , [28] Joo, Baek-Kyoo, and Sunyoung Park. “Career Satisfaction, Organizational Commitment, and Turnover Intention: The Effects of Goal Orientation, Organizational Learning Culture and Developmental Feedback.” Leadership & Organization Development Journal 31, no. 6 (2010): 482–500. Данные о степени удовлетворенности сотрудников можно найти в работе: Joo, Baek-Kyoo, Huh-Jung Hahn, and Shari L. Peterson. “Turnover Intention: The Effects of Core Self-evaluations, Proactive Personality, Perceived Organizational Support, Developmental Feedback, and Job Complexity.” Human Resource Development International 18, no. 2 (2015): 116–30. Данные о лояльности сотрудников руководству и организации в зависимости от качества обратной связи приведены в работе: Guo, Yun, Guobao Xiong, Zeyu Zhang, Jianrong Tao, and Chuanjun Deng. “Effects of Supervisor’s Developmental Feedback on Employee Loyalty: A Moderated Mediation Model.” Social Behavior and Personality 48, no. 1 (2020). . Они склонны поддерживать решения руководства, а рабочие задачи считают сложными и увлекательными.

Интересно, что ключевую роль играет реакция сотрудников. Исследования позволили установить, что качественная обратная связь способствует творческому подходу и уменьшает текучесть персонала; при этом ни в одной из работ не приводятся дословные высказывания руководителей [29] Zenger, Jack, and Joseph Folkman. “The Assumptions That Make Giving Tough Feedback Even Tougher.” Harvard Business Review , 30 апреля 2015 г. https://hbr.org/2015/04/the-assumptions-that-make-giving-tough-feedback-even-tougher . Разумеется, опрос лишь один из инструментов, позволяющих выяснить, чего хотят и не хотят люди. Да мы и сами далеко не всегда понимаем, что нам нужно. Психологи прекрасно знают, что часто нас успокаивают или раздражают факторы, в которых мы не отдаем себе отчета. В книге я буду приводить и другие данные, полученные путем экспериментов, которые тоже свидетельствуют: двусторонние беседы дают лучший результат, чем односторонние высказывания. . Ни один исследователь не сравнивал конкретные замечания с какими-либо образцами «правильной» критики. Никто даже не спрашивал руководителей об их намерениях. Во всех случаях главным было то, что сотрудники верили в заботу руководства. Я вовсе не призываю лицемерно изображать сочувственный интерес, если вы в действительности его не испытываете. Суть в другом: чтобы наладить эффективную обратную связь, нужно сосредоточиться на том, какого отношения к себе хотят сотрудники. Как мы знаем, они хотят, чтобы их выслушивали.

Представление о критической беседе как двустороннем процессе может показаться несколько нелогичным. В конце концов, дело руководителя – сообщать работникам, что получается, а что нет. Он же следит за выполнением общих задач, поэтому видит картину во всей полноте. С этим, конечно же, не поспоришь. Однако, разбирая примеры необыкновенно продуктивной обратной связи, приведенные в работах Ким Скотт, Рэя Далио, Маркуса Бакингема и Эшли Гуделл, нельзя не заметить в них нечто общее – двусторонний характер общения. Вместо привычного монолога, когда один человек говорит другому, что хорошо, а что плохо, происходит диалог – как в истории Мауры из фитнес-клуба. У них с Самантой состоялась беседа. Маура применила немало грамотных приемов: показала, что принимает интересы Саманты близко к сердцу, признала и похвалила ее способности и с ловкостью, достойной джедая [30] Джедаи – персонажи киноэпопеи «Звездные войны», рыцари-миротворцы. Прим. ред. , умудрилась морально поддержать Саманту, даже увольняя ее. Чуть позже мы разберем все эти приемы и поговорим о том, как приспособить их для ваших нужд. А пока отметим, что все успешные критические разговоры, о каких мне доводилось слышать или читать, были именно беседами, в ходе которых два человека говорили и слушали друг друга.