Тереза Хьюстон - Обратная связь. Как сказать все, что думаешь, и получить все, что хочешь

В другом лагере бытует противоположное мнение относительно обратной связи. Здесь считают, что откровенная критика не приводит к успехам, а плодит недовольных сотрудников. Маркус Бакингем и Эшли Гуделл, авторы книги «Это так не работает!» [19] Бакингем М., Гуделл Э. Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны и что с этим делают смелые руководители. М.: Альпина Паблишер, 2020. , уверяют: если бросить все силы на исправление недочетов, в лучшем случае можно дотянуть сотрудника от – 10 до 0, но, если сосредоточиться на его достоинствах, можно довести середняка, который работает баллов на 5, до полноценных 10. Так что, если хотите продуктивной обратной связи, уделяйте внимание не досадным ошибкам, а ярким успехам – советуют авторы книги [20] Бакингем М., Гуделл Э. Это так не работает! Почему большинство управленческих подходов неэффективны и что с этим делают руководители. М.: Альпина Паблишер, 2020. Краткое резюме основных идей книги можно найти в статье: Buckingham, Marcus, and Ashley Goodall. “The Feedback Fallacy.” Harvard Business Review , март-апрель 2019 г.: 92–101. Авторы подмечают, что многие руководители используют инструменты для исправления ошибок как строительные, надеясь с их помощью улучшить результаты. Поэтому не стоит удивляться тому, что у них ничего не получается. .

Подобные работы меняют наши представления о правилах обратной связи, вдыхают новую жизнь в давнюю дискуссию и предлагают оригинальные стратегии взаимодействия. В дальнейшем мы подробнее рассмотрим ключевые идеи обеих сторон.

Однако у каждого подхода есть недостатки. Предельная прозрачность Рэя Далио подходит не всем: около 30 процентов сотрудников увольняются из компании Bridgewater, не отработав и полутора лет [21] В зависимости от даты интервью Далио приводил разные показатели текучести персонала. В 2016 году он говорил, что 25 процентов сотрудников увольняются, отработав в компании Bridgewater менее 18 месяцев. См: Feloni, Richard. “Ray Dalio Explains Why 25 % of Bridgewater Employees Don’t Last More Than 18 Months at the Hedge Fund Giant.” Business Insider , 23 марта 2016 г. https://www.businessinsider.com/bridgewater-ray-dalio-succession-radically-transparent-culture-2016-3 . В более свежем интервью Далио заявил, что доля таких сотрудников составляет 30 процентов. См: Akhtar, Allana. “What It’s Like to Work at the Most Successful Hedge Fund in the World, Where 30 % of New Employees Don’t Make It and Those Who Do Are Considered ‘Intellectual Navy SEALs.’ ” Business Insider , 16 апреля 2019 г. https://www.businessinsider.in/what-its-like-to-work-at-the-most-successful-hedge-fund-in-the-world-where-30-of-new-employees-dont-make-it-and-those-who-do-are-considered-intellectual-navy-seals/articleshow/68909513.cms . Среднестатистические показатели текучести персонала в финансовом секторе см.: Petrone, Paul. “See the Industries with the Highest Turnover (and Why It’s So High).” LinkedIn, 19 марта 2018 г. https://www.linkedin.com/business/talent/blog/talent-strategy/industries-with-the-highest-turnover-rates . . Текучесть персонала в индустрии финансовых услуг составляет в среднем около 10,8 процента в год. Следовательно, за полтора года из компании должны бы уходить 15–16 процентов работников, а не 30. Не всем приятно, что их ошибки выставляют напоказ. На другом конце спектра располагается «хвалебный» подход, предложенный в книге Бакингема и Гуделл. В теории он прекрасен: все мы предпочли бы слушать о своих успехах, а не промахах, – но на практике кажется чересчур однобоким. Иногда руководителям приходится обсуждать серьезные нарушения дисциплины, а для этого нужны подходящие инструменты. Если сотрудник вечно пропускает важные дедлайны или выдает корпоративные секреты, нельзя же просто отметить его сильные стороны.

Самым взвешенным из трех подходов представляется тот, что, по совету Ким Скотт, сочетает «жесткие требования» с «личной заботой». Пожалуй, при умелом применении он может быть идеальным. Однако я подозреваю, что для него нужен высокий коэффициент эмоционального интеллекта (EQ), которым могут похвастаться далеко не все руководители. Исследователи установили, что самый высокий EQ обычно бывает у менеджеров среднего звена, а вот представители высшего руководства показывают весьма скромные результаты [22] Bradberry, Travis. “Why Your Boss Lacks Emotional Intelligence.” Ladders , 8 октября 2018 г. www.theladders.com/career-advice/why-boss-lacks-emotional-intelligence . . К тому же многие из нас приписывают себе более развитой эмоциональный интеллект, чем на самом деле. К примеру, около 95 процентов людей уверены, что хорошо себя знают, однако психологи говорят всего о 10–15 процентах [23] Эйрих Т. Инсайт. Почему мы не осознаем себя так, как нам кажется, и почему отчетливое представление о себе помогает добиться успеха в работе и в жизни. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. . При неадекватной самооценке или недостатке эмпатии «откровенностью» часто называют вопиющую грубость и агрессию. В ходе работы над книгой один из моих респондентов, сотрудник технологической компании, рассказал, как начальник однажды подкараулил его в коридоре, в буквальном смысле слова припер к стене и прошипел на ухо: «Если ты еще хоть раз скажешь что-нибудь подобное на совещании, я вышвырну тебя из команды. И постараюсь сделать так, чтобы тебя больше никуда не взяли. Ты все понял?» Руководитель позволил себе недопустимое поведение, однако в случае разбирательства наверняка заявил бы, что таким образом проявил участие и заботу. Ведь он поговорил с сотрудником наедине, а не при всей команде. С его точки зрения, все было сделано верно.