Альберт Сафин - Речевое воздействие - защитить границы и создать партнерство

Видимо, ведущий специалист – единственный, кто выполнил свой персональный план. А что же остальные продажники? Кажется, начальник управляет детским садом. Думаю, что Валерий в дальнейшем не будет сообщать боссу о своих перспективах на следующий месяц, а станет работать скрытно. Во всяком случае, начальник вынуждает его именно к этому.

Но это относится к области стратегии, а мы с вами сейчас занимаемся тактическими речевыми приёмами. Что произошло – то произошло, не будем делить действующих лиц на правых и виноватых. Будем тренировать своё Взрослое эго-состояние.

Недалёкий руководитель стал бы наезжать на Валерия, обвиняя его в эгоизме, или стал бы оправдываться за всех своих подчинённых-недотёп, чтобы Валерий пожалел их и поделился своим заказом. Но оба варианта приведут в тупик.

Если вы оправдываетесь или наезжаете на собеседника, это делаете не вы! Это делают ваши воспоминания, ваши былые переживания и травмы, ваши «тараканы в голове» . И вы общаетесь не с реальным, живым человеком, а с условным исполнителем роли, которую вы же ему навязали, исходя из своей картины мира.

Оправдания – это проявления обиженного Ребёнка; наезды – проявление критикующего Родителя. То есть, вы навешиваете на собеседника ярлык либо Родителя, либо Ребёнка. Но таким образом вы только усугубляете положение, усложняете путь к решению ситуации. Поэтому лучше сразу принять для себя, что вы в эти игры не вступаете и не втягиваете в них собеседника. А если чувствуете, что вас туда неудержимо влечёт, ущипните себя за руку или за ногу покрепче!

Народная мудрость гласит: всё, что начинается гневом, заканчивается позором. То же самое можно сказать и про оправдания. Гнев и оправдания – две стороны одной монеты.

А теперь вернёмся к нашим пяти формулам, которые нужно адаптировать к этой ситуации. В данном случае задача непростая! Но мы справимся, а заодно, возможно, сделаем для себя какие-то выводы, ведь так?

1. Собеседник: —Разве это моя проблема? На этот месяц я свой KPI закрыл, а в следующем месяце не хочу без работы сидеть!

Вы: —Валерий, вероятно, ты думаешь, что я против тебя. На самом деле я за тебя, ты отлично поработал и можешь быть примером для всех. Как по-твоему, что можно сделать, чтобы весь наш отдел работал так же хорошо, как ты?

2. Собеседник: – Разве это моя проблема? На этот месяц я свой KPI закрыл, а в следующем месяце не хочу без работы сидеть!

Вы: —Меньше всего мне бы хотелось, чтобы ты думал, что я на тебя давлю. Ты лучший специалист в нашем отделе, и твой опыт хочется использовать. Что ты посоветуешь добавить в работу твоих коллег, чтобы они приблизились к твоим результатам?

3. Собеседник: – Разве это моя проблема? На этот месяц я свой KPI закрыл, а в следующем месяце не хочу без работы сидеть!

Вы: —Я рад твоему желанию иметь работу в следующем месяце! Видимо, трудолюбие – одна из составляющих твоего успеха. На твой взгляд, чего не хватает твоим коллегам для достижения высоких показателей?

4. Собеседник: —Разве это моя проблема? На этот месяц я свой KPI закрыл, а в следующем месяце не хочу без работы сидеть!

Вы: —Валерий, а что, если это прекрасная возможность ещё лучше прокачаться в продажах? И не только для тебя, но и для всего отдела. Что можно привнести в нашу работу для этого?

5. Собеседник: —Разве это моя проблема? На этот месяц я свой KPI закрыл, а в следующем месяце не хочу без работы сидеть!

Вы: —Ты действительно думаешь, что я хочу оставить тебя без заказа на следующий месяц? Это не так! На твой взгляд, как усилить работу нашего отдела, чтобы мы выполнили общий план?

И напоследок напомню: в этой ситуации самое важное – это вопрос в конце. Можно сказать, это ключевая часть всей реплики. Понимаете почему?

Руководитель предприятия ввёл компьютерную систему контроля исполнения поручений. Каждый из сотрудников обязан отмечать в системе свои задачи и их выполнение. Но некоторые сотрудники всё же не делают этого, несмотря на пройденный тренинг.

Вызвав к себе одного из таких товарищей, руководитель строго спросил его о просрочке важного поручения. Сотрудник, пожав плечами, ответил:

– Да нет, я это давно сделал. Отметить в системе? Ну, как-нибудь потом, сейчас не до этого.

Очень характерная сцена! Конечно, старые привычки сильнее новых идей, и сопротивление нововведениям всегда было и будет. И тут руководителю придётся проявить некоторую жёсткость, использовать стальной кулак в бархатной перчатке – по крайней мере, до тех пор, пока у всех сотрудников привычка отмечаться в системе контроля не дойдёт до автоматизма.