Кевин Даттон - Флипноз. Искусство мгновенного убеждения

Вот как оно проходило. Сначала Чалдини и его коллеги остановили на улице нескольких случайных прохожих и разделили их на две группы. Затем каждой группе задали вопрос. Людей из первой группы спросили, согласились бы они сопровождать группу заключенных из тюрьмы для малолетних преступников во время однодневной поездке в зоопарк. Странно, но заинтересовались немногие. Только 17 %. К людям из второй группы применили иной подход. Им сначала задали совсем другой вопрос: согласились бы они в течение двух следующих лет два часа в неделю на добровольных началах работать консультантами в исправительном учреждении? Сюрприз, желающих не было вовсе.

А потом произошло нечто странное.

Когда Чалдини с коллегами в ответ предложили: «Хорошо, если вы не готовы быть консультантом, согласились бы вы сопровождать группу заключенных из тюрьмы для малолетних преступников в однодневной поездке в зоопарк?» – такой же вопрос, какой был задан первой группе, – согласие выразили 50 %, что более чем втрое превышает количество согласившихся в первой группе.

Конечно, не требуется много ума, чтобы понять причину такой разницы. Сила взаимности, делает вывод Чалдини, выходит далеко за пределы подарков и одолжений. Взаимность можно также рассматривать как уступки , которые мы делаем друг другу. Если вы откажете мне в большой просьбе, а я якобы иду на уступку, обращаясь с просьбой поменьше, то вы, скорее всего, согласитесь и пойдете мне навстречу.

Это означает, что, добившись вашего согласия удовлетворить мою меньшую просьбу, я получил, что хотел. Правильно?

С научной точки зрения Пэт Рейнольдс реализовывал принцип взаимности почти с безупречным мастерством. Он не мог бы сделать лучше, будь он даже, как Чалдини и его коллеги, ученым-психологом, который ставит тщательно контролируемый эксперимент. Поскольку он «щадит» своих клиентов, не навязывая товар, а, наоборот, сочувствует затруднительному положению, в которое они попадают, оказавшись застигнутыми его звонком как раз перед началом любимого телесериала, – они чувствуют себя обязанными назвать ему какое-нибудь имя. Но только вот они (к удобству Рейнольдса) совсем упускают из виду, что на самом деле он вовсе не вежливый собеседник, а «заноза в заднице». Сначала он звонит им, а потом – во время рекламной паузы или в другое время – вынуждает их снова вставать с кресла и рыться в записных книжках и прочих бумагах в доме в поисках номеров телефонов.

Но история на этом не заканчивается. Выясняется, что взаимность – это не единственный «вирус» подхода, которым Рейнольдс заражает свою клиентуру. Есть и другой: когнитивная согласованность . Импровизированная просьба о разрешении перезвонить позже вовсе не так случайна, как кажется. Отнюдь нет. Это древний маневр, используемый для убеждения в чистом виде. Разрешение перезвонить служит для клиента спусковым крючком, вызывающим в нем ощущение необходимости держать слово – выполнить свою часть «сделки».

И это срабатывает. Быстро. Незаметно. На уровне подкорки. По крайней мере для мастеров добиваться согласия взаимность плюс согласованность – довольно стандартный набор. Два этих ключевых компонента часто идут рука об руку.

Если эволюционное происхождение взаимности можно проследить от этапа разделения труда и внутригрупповой взаимопомощи (охота, транспортировка мамонта или строительство жилищ – все это работа в команде), то такие психологические свойства, как стремление к внутренней согласованности и ответственность, могут считаться своего рода «картой доступа» в группу. Они служат признаками, гарантирующими надежность. Сигналом группе, что мы отвечаем за свои слова.

В том, насколько желание казаться совместимым (согласованным) влияет на наше поведение и насколько убедительным может стать человек, которому удается настроиться на такие древние эволюционные частоты, можно убедиться на великолепном примере подспудной убедительности чикагского ресторатора Гордона Синклера. В конце девяностых у Синклера были затруднения из-за неявившихся клиентов. С этим явлением сталкивается каждый ресторатор, и это один из минусов ресторанного бизнеса: клиент заказывает столик по телефону, а потом не приходит и не предупреждает. В тот период в ресторане Синклера процент клиентов, поступавших подобным образом, составлял приблизительно 30 %. Но ему удалось одним махом сократить эту цифру до 10 %.