Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Рид считает, что военные хорошо обучают и старший, и младший командный состав. Для каждого воинского звания существует свой уровень обучения – «система профессиональной военной подготовки к выполнению задач», – объясняет Рид. «Если вы претендуете на генеральское звание, вас направят в Военный университет Армии США. Исключений из этого правила не бывает». Консультируя бизнесы или другие невоенные организации, Рид рекомендует им иметь в виду «точки перехода», то есть моменты, когда сотрудники последовательно переходят от индивидуальных исполнительских функций к руководству группами, менеджменту, функциональному менеджменту и общему менеджменту. В некоторых организациях такая подготовка сотрудников к следующему этапу карьеры организована очень хорошо. (Известный консультант Рам Чаран в соавторстве со Стивеном Дроттером и Джеймсом Ноэлом написал на эту тему книгу «Ступени Руководства» [161]). Рид уточняет, что стремление к четкости на каждой фазе процесса руководства предоставляет лидерам понимание того, чего от них ждут. Такая четкость закладывает фундамент знаний, на котором сможет вырасти будущий руководитель [162].

Для оптимизации процесса развития руководителей в бизнесе Рид использует и другую концепцию, позаимствованную у военных: процесс нужно финансировать из централизованного источника. В большинстве организаций каждый функциональный блок (маркетинг, финансы, операции) самостоятельно оплачивает развитие и обучение своих сотрудников. «Не послав кого-то на курсы лидерства, можно сэкономить деньги для других целей». Напротив, когда финансирование этих затрат централизовано, развитие руководящих навыков превращается в дело всего предприятия. Как замечает Рид: «Потратить чужие деньги всегда интересно» [163].

Наконец, целью развития руководящего состава является не создание курсов или академии. Цель должна состоять в том, чтобы создать «культуру развития лидеров, в которой каждый готовится к переходу на следующий уровень ответственности, или как минимум думает о том, как перевести на него другого человека» [164].

Инновации в равной степени необходимы и продуктах, и в услугах, и в самих организациях. Генеральный директор Beryl Companies Пол Спигелмэн говорит о том, что иногда бывает полезно «поставить под сомнение цели … или миссию организации». Это проблема, с которой Beryl Companies, частная компания, управляемая по-семейному, столкнулась по мере роста своего бизнеса. Для укрепления ответственности сотрудников требуется создавать новые уровни управления, что, по словам Спигелмэна, «выглядит в глазах сотрудников угрожающе». Он поясняет, что задачей номер один является «обеспечить сотрудникам уверенность в том, что по ходу строительства структур и прихода новых сотрудников со стороны культура компании не пострадает». Успех Beryl зависит от вовлеченности сотрудников, и при появлении факторов, которые способны снижать эту вовлеченность, будут снижаться и удовлетворенность сотрудников, и результаты работы компании [165].

При мыслях о рассмотрении кандидатуры ближайшего кандидата отставному генерал-майору морской пехоты и генеральному директору Фонда Морской пехоты Том Дроду нравится сценарий «кирпича на голову». Если по дороге на работу вам на голову упадет кирпич – «Кто вас заменит? О ком вы позаботились в качестве своего преемника?» Позаботиться о сменщике – значит больше, чем просто определить его, говорит Дрод. Это означает «вовлекать человека в то, чем вы занимаетесь». Таким образом, потенциальные преемники близко знакомятся с тем, что значит управлять и что значит руководить [166].

Проверить справедливость этого предположения можно, если выдвинуться во фронтовые окопы самому, как это делал Дрод в бытность свою командиром батальона Первой дивизии морской пехоты во время операции «Буря в пустыне». Перед вторжением в Кувейт существовали опасения, что, по команде Саддама Хусейна, иракцы могут применить отравляющие газы. Получив обратную связь непосредственно от морских пехотинцев, которые должны были выполнять задачу, старшие начальники смогли ознакомиться с состоянием умов в войсках – и, руководствуясь этим, внести коррективы в планы.

Растущему руководителю требуются хорошие коммуникационные навыки. «Людям, которыми вам выпала честь руководить, нужна информация о том, что происходит – и о плохом, и о хорошем. И они должны получать ее от вас» – говорит Дрод [167]. Этот вывод хорошо знаком опытным руководителям. Они постигают его на ранних стадиях карьеры, когда учатся работать не только с коллегами, но и с прямыми подчиненными.