Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Как востребованный публичный докладчик, Уильямс верит, что «высшим руководителям следует понять, что по мере того, как они становятся старше и опытнее, большей частью их работы становится подготовка молодых людей, стоящих ниже в иерархии, к тому, чтобы они могли взять бразды правления в свои руки». Уильямс ссылается на беседу с Говардом Шульцем, основателем и главой Starbucks – компании, традиционно продвигающей менеджеров из недр своей команды, что делает ее истинно «народным бизнесом». Как многие другие успешные предприниматели, Шульц убежден в том, что его компания хороша настолько, насколько хороши люди, которые приходят в нее, – и руководители, которых она воспитывает в своих рядах [146].

Джон Максвелл, посвятивший этой теме большую часть своей педагогической и писательской карьеры, считает, что руководство – «не трехмесячные курсы повышения квалификации. Это культура, образ жизни. Это рост каждого из нас как лидера». Максвелл вспоминает разговор с легендарным Джеком Уэлчем, генеральным директором General Electric, о том, как в его компании происходит процесс преемственности. Уэлч сообщил, что в GE не занимаются поиском специфически подготовленных руководителей для каждой отдельно взятой руководящей должности, а подбирают умелых лидеров, способных адаптироваться к изменяющейся обстановке. Максвелл соглашается с таким взглядом на вещи и говорит: «Нельзя воспитывать лидеров, поскольку вам нужен кто-то, кто смог бы впоследствии занять ваше место. Надо воспитывать лидеров, потому что вам нужны лучшие руководители на каждой ступени каждого организационного уровня». Это вопрос создания культуры руководства, и чем крепче такая культура, «тем больше возможностей воспитывать тех, кто будет расти внутри вашей организации» [147].

Майкл Юсим также посвятил большую часть своей профессиональной деятельности преподаванию лидерства людям самых разных специальностей, в основном – в качестве профессора школы бизнеса Wharton университета Пенсильвании. Он написал несколько книг и провел значительное количество научных исследований по этой теме. Юсим утверждает, что «лидерство – не врожденный навык». И добавляет: «Очень немногим людям это свойственно с детских лет, но большинство овладевает таким умением в более поздние периоды жизни. Исходя из этого, я – решительный сторонник создания организациями специальных программ подготовки руководителей, которые помогали бы созданию следующего поколения лидеров» [148].

Согласно Юсиму, для успешного развития руководителей необходимо сочетание трех факторов. Во-первых, сотрудников надо поощрять к тому, чтобы они становились «самостоятельными исследователями лидерства». Благодаря этому они будут «умело наблюдать за хорошими боссами и плохими боссами, и видеть в каждом из них серию уроков, которые научат их тому, как преуспеть в этом виде спорта». Во-вторых, организация должна «предоставлять людям учителей и наставников». В этом плане личное общение дает возможность индивидуально обсуждать с каждым сотрудником его работу и направления ее совершенствования. Третий фактор – «Постоянно давать людям возможность заниматься тем, чем они до этого не занимались, увеличивая сложность подобных задач». Возрастающий уровень ответственности дает растущим руководителям возможность приобретать новые навыки, особенно в деле принятия решений [149].

Что касается реализации целеполагания, то Юсим считает, что это лучше показывать на примере. Миссия любой компании должна быть постоянно озвучена ее руководителем. Он рекомендует «начинать и заканчивать все совещания упоминанием о главной миссии» [150].

Говоря о выявлении будущих руководителей, бывшая руководительница отдела общедоступных школ округа Колумбия Мишелль Ри замечает: «У меня очень хороший нюх на таланты». Она ищет самых достойных и умных. «Мне нравится иметь вокруг себя людей, которые умеют делать свое дело намного толковее и лучше, чем это могло бы получаться у меня». Таким образом, ее роль сводится к тому, чтобы «служить этим ребятам начальником». Ри считает, что, имея такой набор талантов в команде управленцев, становится возможным «выстраивать правильные навыки для следующего уровня руководства» [151].

Выявление талантливых сотрудников начинается с собеседования. Ри любит спрашивать кандидатов, каким образом они пришли к пониманию своей успешности. И отказывает тем, кто ссылается в этом отношение на мнение боссов. Ее интерес вызывают те, кто описывает свой успех в цифрах и с точки зрения выполненных задач. Важны и коммуникационные навыки и умение мыслить нешаблонно. «Я ищу людей, которые являются ярко выраженными лидерами», – говорит Ри. По ее определению, лидер – «тот, кто принимает на себя ответственность за любое положение дел» [152].