Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Посмотрите на своих потребителей. Во многих компаниях инновации идут снизу вверх. Толчок наверх идет от линейных сотрудников и потребителей, которые являются мощной движущей силой изменений. Так, например, отечественная автомобильная промышленность открыла для себя область поддержки потребителя, которой издавна занимаются такие производители, как Mercedes Benz, а компании Lexus и Infiniti сделали высоким искусством. Ford и GM стали интересоваться пожеланиями своих покупателей – и перестроили работу отделов продаж и обслуживания своих дилеров, с тем чтобы они соответствовали этим пожеланиям. Сами по себе местные производители, скорее всего, и не пошевелились бы в этом направлении, однако, прислушавшись к конечному потребителю (то есть нам) и к оптовым заказчикам (автомобильным дилерам), они взялись за инновации. Никакой революции не произошло, но, идя навстречу пожеланиям потребителей, они порвали с практиками вчерашнего дня.

Изучайте своих конкурентов. Представьте себе, что вы стоите на дороге. Неожиданно мимо вас проносится огромный грузовик, взявшийся словно ниоткуда, – и улетает за горизонт, породив вихрь. Примерно так же чувствуют себя люди, работающие в компаниях, которые обходят конкуренты. В информационно-технологической области подобное – неотъемлемая часть бизнеса. Хорошая новость заключается в том, что для многих компаний прорывные инновации находятся буквально за углом: в виде новых изделий, программных или сетевых продуктов. Пристальное наблюдение за конкурентами может дать хороший толчок инновациям. Главное – не поддаваться гипнотическому воздействию увиденного. Надо посмотреть чуть дальше, чтобы понять, что будет следующей «волной». Так поступают настоящие новаторы.

Все вышеописанное важно для эффективных инноваций, однако по ряду причин (непонимание, боязнь или беззаботность) в некоторых организациях не хотят ничего менять. В подобной системе у менеджера есть два варианта действий: помалкивать и тащиться вместе со всеми или уйти. Первый вариант представляется многим невыносимым, поэтому второй путь может оказаться лучшим. Многие предприниматели начинали свой путь с работы в крупных компаниях, не одобрявших их идей. Устав от постоянных отказов, они уходили и создавали свои бизнесы. Благодаря таким парням, как Рэу Крок из McDonald’s или Джеймс Пауэр III из J.D.Power and Associates. Каждый из них создал бизнес, основанный на востребованном продукте или услуге и обеспечивающий работой многих людей. Это примеры прикладного значения творческой мысли.

Инновации очень важны. Их наличие или отсутствие указывает на различие между передовой компанией и компанией-аутсайдером. Но не стоит думать, что они пойдут сами собой, без поддержки. В подобном случае подлинно креативные люди уйдут, а идеи середнячков тоже будут оставаться невостребованными. Поэтому задачей менеджера становится поддержка полезных идей и поощрение тех, кто их выдвигает. Руководитель рекламного бизнеса Алекс Осборн [137]писал: «Творчество – настолько нежный цветок, что похвала может заставить его расцвести, а неодобрение – загубить на корню. Каждый из нас способен на множество замечательных идей, когда наши усилия ценятся по достоинству». Когда это так, вопрос о креативности в нетворческой работе снимается с повестки дня.

Что говорят сотрудники и менеджеры

Более 85 процентов опрошенных уверены в том, что руководители могут поощрять сотрудников рисковать и показывать, что риск является неотъемлемой частью успеха, если они:

• Ставят перед сотрудниками задачу мыслить нешаблонно

• Создают внутренние творческие коллективы

• Вознаграждают сотрудников за рискованные решения

• Дают четкие указания относительно стратегии

• Отмечают сотрудников, преодолевающих трудности в работе

Что должны делать руководители

Риски не всегда допустимы, и менеджмент должен установить параметры приемлемого уровня риска. В то же время риск является важнейшим элементом инноваций.

Проекты не всегда идут в точном соответствии с планом, поэтому риски, по определению, присущи любому новому делу. Для правильного управления необходимо научить людей рисковать в разумных пределах.

Очень важно правильно указать общее направление – риск должен быть увязан со стратегическими задачами. Для того чтобы научить людей учитывать риски, могут быть полезны внутренние группы по их оценке.