Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Так же, как не всякий способен заниматься менеджментом, не все способны быть лидерами. Некоторые менеджеры прекрасно работают с системами, если для этого не нужно вовлечение других людей. Они сознательно избегают этого – в результате их поведение переходит от дерзости и грубости – до отчуждения и растерянности. Это никак не помогает привлечь внимание со стороны прямых подчиненных. Возможно, помощь психолога-консультанта будет полезна, но только если сам менеджер намерен исправить свое поведение. В подобных случаях задача перемещения менеджера туда, где он сможет приносить максимальную пользу либо сам – либо в составе коллектива – ложится на вышестоящее руководство.

Хорошие руководители делают частью своей работы заботу о новом поколении руководящих кадров. Они регулярно направляют усилия на то, чтобы помочь подающим надежды руководителям приобрести знания и опыт, которые помогут им быть эффективнее в работе с другими. Вспоминая о тридцати годах службы в морской пехоте, Том Дрод говорит: «Я не мог дождаться утреннего подъема. И я ни секунды не раздумывал бы, если бы нужно было повторить этот опыт еще раз, потому что я был тогда безгранично счастлив». Лидеры должны чувствовать свое предназначение. В числе прочего Дрод учил окружающих тесту воскресного вечера: надо спросить себя: «Ждешь ли ты утра понедельника с радостным нетерпением?» По его словам, «жизнь чертовски коротка, чтобы тратить ее на ужас перед наступлением утра понедельника». Если это так, тогда руководителю «стоит поискать себе другое занятие» [170].

Надо уметь справляться с рабочими стрессами, которые могут заставить руководителя слишком переживать. Дрод говорит: «Я никогда не стану устраивать кому-то нагоняй во второй половине дня пятницы». Ему случалось получать такие нагоняи, которые портили ему выходные самому, и он решительно не намерен поступать так же в отношении других людей. «Я никогда не смогу понять руководителей, считающих, что можно добиться успеха, загнав своих сотрудников до полусмерти. Это не руководство, это – тирания», – говорит Дрод. Он спрашивает: если ваши сотрудники не счастливы, каким образом можно надеяться на их хорошую работу? Лидеры могут облегчить свой стресс, признавая ошибки. В то же время им следует извлекать урок на будущее и проявлять решимость не допускать подобного впредь. Другими словами, поясняет Дрод, надо честно признаться: «Здесь, парни, я облажался, но сделал из этого выводы. В следующий раз получится лучше» [171].

«Любовь к людям обязательна для руководителя. Если вы не любите людей, идите лесом» или займитесь чем-то, что не требует работы с людьми, продолжает Дрод. Частью руководства является помощь окружающим. «Если вы любите людей и хотите помогать им стать успешными, руководящая должность предоставит для этого чудесные возможности» [172].

Что говорят сотрудники и менеджеры

Более 90 процентов опрошенных говорят, что лучшими способами заботы руководителя о подрастающем поколении лидеров являются:

• Выявление высокоодаренных сотрудников

• Организация профессионального обучения

• Наставничество и консультативно-психологическая помощь

Чуть менее 80 процентов опрошенных считают, что руководители должны поощрять ротацию должностей в качестве средства развития своих сотрудников.

Что должны делать руководители

Подготовка нового поколения руководящих работников – ключевая задача менеджмента. Первым этапом является выявление способных лидеров, за которым следует предоставление им возможностей для развития талантов и навыков, а также для того, чтобы проявить себя на более ответственной работе.

Будущим руководителям полезно иметь план развития, который они разрабатывают совместно со своим менеджером. Такие планы могут содержать путеводную нить приобретения навыков и опыта, необходимого на ответственных позициях.

Обучение в деле на внутренних проектах дает будущим руководителям возможность наращивать свои навыки. Этому же служит и ротация должностей.

Также полезно развитие вне стен организации, особенно когда есть возможность встречаться с коллегами из других организаций похожего профиля деятельности.

Наставничество – важнейшая обязанность руководителя: сотрудники нуждаются в обратной связи. Наставники, особенно с высших уровней организационной иерархии, способны предоставить растущему руководителю ценные соображения, которые станут частью процесса его развития.