Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Уилсон не сожалел о содеянном, но был расстроен тем, что не смог добиться достаточного финансирования для афганских умеренных сил – чтобы они смогли восстановить инфраструктуру, школы и государственную власть в стране [101].

Конгрессмен Уилсон был упорен в реализации своей миссии – изгнания советских войск с территории Афганистана. Он был прагматиком. Он был тверд. И он был успешен.

Переход от формулирования целей к действиям и далее – к результатам – может казаться последовательным, но редко бывает таковым. Происходящее не часто соответствует тому, что заложено в плане, и, как однажды выразился генерал Дуайт Эйзенхауэр: «При подготовке к боевым действиям я всегда считал, что планы бесполезны, но процесс планирования является абсолютной необходимостью» [102]. Он имел в виду, что планирование – творческое занятие. Вы думаете о возможностях и способах их использования. Затем в дело вступает действительность: люди и процессы – и тщательно разработанные планы идут насмарку.

Однако в подобных случаях все не так уж плохо, и именно тогда творческий подход к делу приобретает первостепенное значение. Руководители должны давать своим людям возможность проявлять гибкость в изменяющихся обстоятельствах. В частности, такая гибкость подразумевает самостоятельность в мыслях и поступках, свободу создавать альтернативные способы ведения дел, направленные на улучшение их собственной работы и работы других. Можно называть это инновацией, или прикладным результатом творчества.

В больших организациях инновации не являются единоличным мероприятием. Обычно они происходят по всей цепочке создания стоимости, говорит Дэн Дэнисон из бизнес-школы IMD. Он вспоминает, как Дэйв Робертсон, его коллега по бизнес-школе Wharton Пенсильванского университета, говорил, что инновации принято считать «своего рода мелодией, новым мотивом». Однако, по Робертсону, инновация является не мелодией, а аккордом, поскольку «величайшие инновации происходят одновременно в различных точках цепочки создания стоимости и на взаимодополняющей основе». Таким образом, в компаниях инновации являются плодами коллективных усилий всего предприятия [103].

Одной из точек сопротивления инновациям может являться косность менеджерского мышления. Как поясняет Дэнисон: «Сотни людей будут говорить «нет», и почти никто не скажет «да». Для того чтобы сделать что-то действительно новаторское, понадобится большая разъяснительная работа. А это потребует не только времени, но и сил, и ресурсов» [104].

Профессор менеджмента бизнес-школы Wharton Майкл Юсим считает, что процесс стимулирования инноваций имеет двоякий характер. Он настоятельно советует вовлекать в него сторонних лиц – либо в качестве независимых членов совета директоров, либо как советников, потому что «у них может быть другой взгляд на мир и интересные идеи относительно того, как можно стать эффективнее и изобретательнее в поиске новых продуктов или услуг». Но не менее важно задействовать способности и навыки людей внутри организации. У таких успешных компаний, как Cisco, Google и HCL Technologies, отлично получается черпать «творческие мысли у людей, находящихся в непосредственном контакте с рынком, и доводить их до уровня» высшего руководства. Как поясняет Юсим, в этих корпоративных культурах сотрудники не ждут «инновационных посылов сверху», а действуют самостоятельно [105].

Некоторые считают, что концепция инновационного развития противоречива по своей природе. Подавляющее большинство топ-менеджеров постоянно говорит о его необходимости, однако совсем не многие готовы разрешить своим людям рискнуть – хотя инновации подразумевают такую необходимость. Менеджеры отвечают за результат, и им нужно, чтобы люди выполняли свою работу. Поэтому в их представлении процесс творческого поиска обычно оказывается несовместим с выполнением обычной работы. Хотя и с сожалением, но это можно понять. И как же быть?

Генеральный директор фирмы Corporate Executive Board Том Монахан верит в волшебную силу словосочетания «Я не знаю». Для Монахана оно звучит не как признание в собственном невежестве, а как подтверждение того, что у топ-менеджеров не обязательно должны быть ответы на все вопросы. Важно быть откровенным с сотрудниками. Сообщите, что перемены неизбежны. Нельзя вводить людей в заблуждение и говорить, что все будет чудесно. Лицемерить по отношению к сотрудникам бесполезно, кроме того, это разрушает атмосферу доверия. Если вы честно скажете им, что чего-то не знаете, это не добавит им спокойствия, но они с уважением отнесутся к тому, что вы это признаете [106].