Джон Бальдони - Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Для того чтобы хорошо делать свое дело, важно уметь извлекать уроки из ошибок. Юсим ссылается на историю, которую часто рассказывает директор лаборатории реактивного движения НАСА Чарлз Элаши. После того как два исследовательских зонда разбились при посадке на Марс, главные инженеры этих программ подали в отставку. Элаши оценил их искренность, но ответил так: «Я потратил 400 миллионов долларов именно на то, чтобы научить вас не делать таких ошибок в будущем». И вместо отставки назначил их руководителями двух следующих запусков на Марс, которые увенчались успехом. Юсим делает вывод о том, что предоставление людям возможности извлечь уроки из ошибок необходимо – для приобретения ими навыков работы с рисками.

Рискованные мероприятия не должны идти вразрез с ценностями организации. В роли генерального директора Consumers Union Джим Гест прилагал значительные усилия к тому, чтобы усиливать творческую и предпринимательскую составляющую деятельности [113].

Однажды, когда годовой убыток компании составил семь миллионов долларов, он продавил решение о выделении миллиона долларов на разработку новых маркетинговых решений в дополнение к существующему бюджету развития. Этот риск удачно окупился: новые продукты, в том числе Бюллетень Финансового Советника, оказались прибыльными.

Гест верит в то, что его организация обладает богатыми внутренними знаниями, и, для того чтобы использовать их в полной мере, ввел практику «плановых мозговых штурмов». Подразделениям ставится задача предложить новые идеи и решения. Во время мероприятия группы формируются по кросс-функциональному принципу, или, как выражается Гест, «по принципу невероятности»: людям, которые в обычных условиях не стали бы сотрудничать между собой, приходится делать это волей-неволей. Должности не имеют значения, важны только идеи. Таким образом, в Consumers Union преодолевают межфункциональные разрывы и создают условия для того, чтобы сотрудники различных подразделений делились между собой опытом и знаниями [114].

По словам Дэна Дэнисона из бизнес-школы IMD, инновационное развитие требует от руководителя «постоянного внимания к потребностям рынка». Но это еще не все. Он вспоминает высказывание Генри Форда о том, что если бы он «прислушивался к тому, чего хочет его потребитель, то слушал бы просьбы о более резвой лошади». Рискнуть непросто, но, считает Дэнисон, ничего не делать – еще более рискованное мероприятие. В больших организациях рискованные проекты часто влекут за собой попытки защитить установившийся порядок вещей. Этого трудно избежать, но инновации должны продолжаться. Как указывает Дэнисон, крайне важно создать бизнес-модель, которую трудно скопировать. Например, и Apple и Google смогли использовать в своих бизнесах инновации таким образом, чтобы создавать продукты, нужные потребителю [115].

Дэнисон указывает на одну из новых теорий организационного развития, которая утверждает, что компаниям, как правило, хорошо удается что-то одно. Классическим примером этого может служить BlackBerry. Каждый из ее смартфонов был ограничен собственной базой данных. И хотя сегодня компания также предлагает мобильные приложения (то есть следует концепции, впервые примененной Apple), она оказалась далеко позади. Правда, следует заметить, что пользователи BlackBerry покупают ее продукцию, в основном чтобы пользоваться телефонией и электронной почтой, а не в качестве периферийного компьютерного устройства.

Риски могут дорого обойтись. Как указывает психолог-консультант топ-менеджеров Маршалл Голдсмит: «Экономический коллапс 2008 года был вызван тем, что люди принимали на себя несоразмерно высокие риски. Исходя из самой его природы, в риске как таковом, равно, как и в его последствиях, не может быть ничего хорошего». Хотя Голдсмит и допускает, что определенная доля риска может быть полезна, он полагает, что надо рассматривать его в расширенном контексте. «Представляется крайне важным, чтобы люди не рисковали стоимостью всей корпорации в долгосрочном периоде», особенно ради быстрого заработка [116]. А именно так и делали многие финансовые учреждения в период, предшествовавший краху 2008-го года. Поэтому для оценки риска надо использовать вопросы, затрагивающие самую суть предмета: как этот риск может сказаться на состоянии корпорации в целом? Какие риски стоит принимать, а какие нет?

Глава Фонда Университета Морской пехоты отставной генерал-майор Том Дрод говорит: «У военных инновации обычно исходят от младших офицеров, а не от парней постарше. Молодых ребят надо защищать, чтобы они смогли задавать вопросы без риска для жизни» [117].