Андрей Бычков: Секреты коучинга для менеджеров. Фармацевтический бизнес

Для правильного решения поставленного вопроса я предлагаю взглянуть на коучинг как на коммерческий проект, в который мы вкладываем временные и финансовые ресурсы. Естественно, что критерием для вложения ресурсов должна стать величина ожидаемой прибыли – повышение качества работы сотрудника в поле. В бизнесе данную величину часто называют return of investment = возвратом на инвестиции или сокращенно ROI.

В каком же из сегментов Матрицы Эффективности вложение ресурсов принесет для территориальной команды наиболее заметное повышение потенциала всей территориальной команды? Я попробую определить приоритетность инвестиции в коучинг следующим образом (см. рисунок ниже):

На первое место по привлекательности вложения ресурсов поставлю «вдохновленного новичка». Его потенциал прежде всего определяется большим желанием учиться, развиваться и совершенствовать свою работу в поле. Временных вложений со стороны менеджера в данную категорию сотрудников с точки зрения частоты коучинговых сессий и общего количества рабочих дней в поле, конечно, потребуется немало, но и результат в этом сегменте следует ожидать высокий. По опыту работы в компаниях, могу констатировать, что эффективная полевая работа с данным типом сотрудников в течение полугода приводит к тому, что он может если не окончательно перейти в сегмент «отличный профессионал», то, по крайней мере, приблизится к нему. Если сравнить работу менеджера по повышению потенциала территориальной команды со стратегиями управления бизнесом, то вложение коучингового ресурса в сегмент «вдохновленный новичок» точно отражает суть СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА, которая оправдывает большую величину промоционных ресурсов со стороны менеджера.

На второе место по привлекательности инвестиций в коучинг я бы поставил категорию «отличный профессионал». Вложение ресурсов в данный сегмент Матрицы Эффективности отражает стратегию бизнеса, которая называется УДЕРЖАНИЕ и направлена на сохранение завоеванных позиций применительно к достигнутому качеству работы в поле сотрудников, которые здесь находятся. Дело в том, что люди, работающие с высоким уровнем компетентности и сохраняющие при этом высокую мотивацию, как правило, не могут делать это в течение длительного времени. Поскольку они вкладывают в работу большее количество личных ресурсов, чем остальные члены территориальной команды, им требуется дополнительная мотивация со стороны регионального менеджера. Вот почему таким сотрудникам требуется повышенное внимание со стороны своего руководителя. Но частые совместные визиты в поле с «отличными профессионалами» не лучший способ демонстрации менеджером своего уважения и внимания к этой категории сотрудников. Напротив, такая плотная опека приведет к обратному – демотивации сотрудника, который будет ощущать себя новичком. Для решения задачи удержания «отличных профессионалов» в занимаемом ими сегменте высокой эффективности основной акцент в инвестициях менеджеру целесообразно перенести в область качествапериодических совместных визитов и других форм поощрения «отличных профессионалов». Специфику полевого коучинга с данным типом сотрудников я подробно рассмотрю в разделе Особенности мотивирующего стиля коммуникации в коучинге – стр.86.

Таким образом, вложение времени в категорию сотрудников с высокой компетентностью и высокой мотивацией оправдано с точки зрения решаемой менеджером задачи – УДЕРЖАНИЯ этих сотрудников в их сегменте Матрицы Эффективности, а, значит в защите тех больших инвестиций, которые были ранее сделаны в развитие данной категории.

Следующий категорией по привлекательности вложений ресурсов по коучингу сотрудников я считаю «усталых мастеров». Несмотря на сложность решения задачи по ре-мотивации данной категории представителей временные ресурсы менеджера могут быть обусловлены следующими соображениями:

• 20—30% процентами вероятности повышения (восстановления) мотивации этих сотрудников, а значит их возвращение сразу в сегмент «отличных профессионалов» без потери времени на наращивание их компетентности (что всегда требует от регионального менеджера большого количества времени);

• снижением рисков потери (часто быстрее, чем это можно ожидать и подготовиться к ней) данного специалиста, который уходит в другую компанию. Очень часто образующуюся после этого «дыру» на территории менеджер закрывает в течение 1,5—2-х месяцев. Иногда в эту «дыру» уходит часть клиентов, которых представитель забирает с собой, уходя в новую компанию;