Андрей Бычков: Секреты коучинга для менеджеров. Фармацевтический бизнес

Дело в том, что залогом успешного коучинга является мотивация медицинского представителя. Она складывается из краткосрочных и долгосрочных факторов. К краткосрочным факторам мотивации сотрудника относятся комфорт в работе с клиентами, а также в ходе двойных визитов с менеджером, стремление пройти испытательный срок, занять свое место в составе территориальной команды, выполнить предстоящий план продаж, увеличить свою зарплату или бонус за текущий год и т. д. Срок жизни таких мотивирующих компонентов не велик: от нескольких месяцев до года. Несомненно, что проведение качественного визита, предполагающее соблюдение его структуры и реализацию рекомендованных в компании приемов и техник, в значительной степени влияет на достижение указанных выше стимулов. Поэтому в течение данного срока менеджер, работая над структурой визита, сможет обеспечить внимание и мотивацию представителя для совершенствование его личной техники продажи. А что будет дальше? Как сохранить и не потерять долгосрочную мотивацию медицинского представителя?

Здесь быть задействованы более долгосрочные факторы мотивации, такие как стремление сотрудников к признанию, лидерству в команде, перспективам карьерного роста. Стремиться решить эти стратегические для людей цели через бесконечное повышение качества визита представляется чистым формализмом со стороны менеджера и приведет лишь к позиционированию самого себя как «хранителя корпоративного стандарта» компании – то есть к имиджу менеджера – администратора.

Таким образом, ограничивая область оценки работы медицинского представителя на визитах лишь ее формальным соответствием корпоративной модели продажи/индивидуального визита, менеджер:

• ставит модель визита выше интересов и долгосрочной мотивации медицинского представителя;

• упускает из виду другие (не связанные с навыками продажи) профессиональные навыки сотрудника;

• теряет гибкость в оценке обстоятельств, вызвавших изменения в структуре визита;

• не дает представителю ориентиров на дальнейший рост в компании или на фармрынке;

• не обеспечивает долгосрочной мотивации к работе в компании.

Для менеджера, который стремится к статусу настоящего лидера своей территориальной команды этот вариант, явно, не годится. Ему необходимо позиционировать себя как стратегического союзника медицинского представителя в его развитии в компании, а значит подойти к нему как своему «внутреннему» клиенту.

Именно здесь Вам поможет понимание и использование в коучинге подхода, основанного на профессиональных навыках или компетенциях. Дело в том, что часть из компетенций медицинского представителя тесно связана с компетенциями регионального менеджера или менеджера по препарату. Поэтому отрабатывая свои компетенции, медицинский представитель не только повышает качество индивидуального визита, но и прокладывает себе дорогу в направлении будущего карьерного роста или других интересующих его ценностей. Это дает менеджеру гораздо более серьезные и более долгосрочные элементы мотивации сотрудников в полевом коучинге.

Связь некоторых перечисленных профессиональных компетенций с моделью индивидуального визита показана на рисунке ниже:

Завершая рассмотрения полевого коучинга в общей системе развития и управления сотрудниками, я настоятельно рекомендую территориальным менеджерам наладить эффективное сотрудничество с отделом персонала и поддерживать с его сотрудниками активное рабочее взаимодействие. В противном случае Вы резко снизите свои возможности влиять на мотивацию медицинских представителей, а значит и снизите и эффективность своей работы по коучингу. Такое сотрудничество с отделом персонала может вестись в форме согласования и осознанного заполнения менеджерами планов по выполнению задач на год (ПДП); совместного проведения ежегодной оценки медицинских представителей; заполнения оценочных форм двойных визитов (желательно, в электронном формате для удобства пользования).

Приступая к осмыслению концепции эффективного полевого коучинга, очень важно провести границу между статусом менеджера – лидера своей территориальной команды и менеджером – администратором, который осуществляет руководство своими подчиненными в силу своей должности. Эта разница проявляется, на мой взгляд, на трех уровнях: