Андрей Бычков - Секреты коучинга для менеджеров. Фармацевтический бизнес

Как известно, в большинстве структурированных фармкомпаний каждый региональный менеджер проводит в поле до 60% своего рабочего времени, то есть примерно две рабочие недели. Если представить, что средняя численность территориальной команды составляет 7 человек, то менеджер первого звена руководства имеет возможность посещать каждого из своих сотрудников с частотой один раз в месяц, работая с ним непрерывно в течение 1,5 – 2-х дней. Таким образом, каждый из медицинских представителей в течении года имеет возможность получать от своего менеджера помощь в виде совместных полевых коучинг сессий не менее 10 раз. Огромный ресурс!

Насколько результаты полевого коучинга при этом соответствуют инвестициям, вкладываемым в него со стороны фармкомпаний? По моим многолетним наблюдениям, эти инвестиции не окупаются. Другими словами, если сравнить полевой коучинг с коммерческим проектом, то данный проект откровенно убыточный!

Причин здесь, конечно больше, чем одна, но главной из них, на мой взгляд, является СИСТЕМНЫЙ ХАРАКТЕР полевого коучинга, его взаимозависимость и взаимосвязь с другими важными «шестеренками» менеджмента – процедурами, политиками и т. д.

В этих условиях конечный результат зависит не от одного линейного менеджера, а от большого количества разных должностных лиц со своими интересами и спецификой работы. Именно поэтому в компании так трудно бывает запустить механизм качества полевой работы медицинских представителей, чтобы «шестеренка» полевого коучинга, соприкасалась и приводила в действие «шестеренки» других важных процессов. Давайте попробуем разобраться в этом механизме на основе приведенного ниже рисунка.

Упрощенным пониманием полевого коучинга было бы только проведение менеджером регулярных двойных визитов (ДВ) с медицинским представителем. В этом случае «шестеренка» коучинга была бы разорвана со сложным механизмом управления и развития каждого сотрудника в компании. При этом сам медицинский представитель оказался бы лишенным мотивации на участие в полевом коучинге. Действительно, зачем нужно присутствие со мной менеджера 10 раз в году, если это никуда не ведет!?

Анализ схемы я предлагаю начать с «шестеренок», обозначенных буквой К – компетенция. Под компетенцией понимается основные профессиональными навыки или умения, которыми должен обладать медицинский представитель для выполнения своих функциональных задач. В качестве примера приведу типовые названия основных таких компетенций: нацеленность на результат; ориентированность на клиента; оказание воздействия и влияния; организация и планирование деятельности; работа в команде.

Систему профессиональных компетенций разрабатывает в компании отдел персонала и передает ее для реализации отделу продаж. Как Вы видите на схеме, система профессиональных компетенций через «шестеренку» Процедура ежегодной аттестациизавязана на два важнейших мотивационных компонента/процедуры: Расчет зарплат и бонусови Карьерный рост сотрудниковв компании. Таким образом, задача менеджера первого звена управления состоит в том, чтобы встроить полевой коучинг в общую систему развития и мотивации сотрудников компании. Для этого необходимо:

• знать и понимать основные профессиональные компетенции, принятые в компании;

• понимать связь профессиональных компетенций с поведением медицинского представителя на визите к врачу;

• выделять и ставить приоритеты в развитии профессиональных компетенций каждого из своих медицинских представителей;

• ставить долгосрочные (на год) и среднесрочные (полгода) цели и задачи по развитию профессиональных компетенций для каждого из своих медицинских представителей;

• обеспечивать плановое развитие профессиональных компетенций представителя компании от предыдущих коучинг сессий к последующим;

• фиксировать динамику развития профессиональных компетенций сотрудников по итогам полугодия и года и формулировать свои предложения по расчету их зарплат и бонусов;

• фиксировать свои предложения по карьерному росту сотрудников территориальной команды.

В чем состоит преимущество менеджера в проведении коучинга с опорой на компетенции/навыки в сравнении со стандартным подходом, направленным на оценку лишь этапов визита?