Юрий Чернов - Анализ почерка в работе с кадрами

Фирма при уходе или увольнении платит также и высокую материальную цену. Уменьшение затрат на персонал при сокращении всегда связано с дополнительными затратами на восстановление – организационное и психологическое. Известно, что только за счет сокращения персонала не удается добиться улучшения результатов. Поэтому фирмы все больше интересуются тем, как оптимизировать динамику персонала, как уменьшить затраты. Кроме явных затрат (выплаты за увольнение, социальные планы и т. д.) существуют скрытые затраты. Они, как правило, превышают прямые. Их только очень трудно явно учесть. Среди типичных направлений затрат можно отметить следующие:

• изменение распределения работ;

• изменение организации и рабочих процедур;

• увеличение числа ошибок и просчетов (по крайней мере, в первое время);

• потеря имиджа в глазах клиентов (особенно при массовых сокращениях – так называемый «отрицательный маркетинг»);

• ухудшение климата на работе (это, разумеется, сразу же сказывается на производительности);

• потеря лояльности и ухудшение мотивации у оставшихся работников;

• утечка знаний и опыта.

Последствия мероприятий по сокращению персонала обобщенно представлены на рис. 3.13. Они отражают три уровня, на которые влияет процесс: личный уровень (т. е. остающиеся работники), групповой уровень, требующий дополнительной работы менеджеров, и уровень всей организации. К тому же не следует забывать и о самих уволенных.

Рис. 3.13. Последствия сокращения персонала

При сокращениях уменьшается удовлетворение от работы и серьезным образом снижается привязанность к организации. Особенно у тех, кто был сильно привязан. Очень важным для фирмы может стать и ухудшение доверия и отношений с заказчиками и клиентами.

Существует еще один аспект, которым нельзя пренебрегать. Это то, как проводится беседа с уволенными сотрудниками, как их информируют. Это важно и для них самих, и для оставшихся, и для их менеджера. Он остается и ему дальше работать с другими людьми. Существует ряд очень простых правил, как начальнику следует готовиться к такой беседе и как ее провести. Я приведу их на очень общем уровне.

• Подготовка. Необходимо определить личное отношение к увольнению, важно иметь правильную информацию о причинах сокращения. Только так можно создать атмосферу доверия, веры в то, что руководитель входит в положение уволенного.

• Продолжительность беседы. Она не должна быть совсем короткой. По крайней мере, полчаса. В любом случае, не следует торопиться.

• Две фазы. Беседа состоит из двух фаз: самого сообщения и обсуждения того, как процесс пойдет дальше. Здесь уместно отметить сильные стороны увольняемого, которые могут быть важны при поиске нового места работы.

• Время беседы. Беседа не должна проходить в спешке. Поэтому не между двумя совещаниями. И, конечно, не в конце рабочего дня или перед отпуском.

• Делегирование. Беседу должен вести непосредственный начальник. По-крайней мере, он должен участвовать. Не следует делегировать ее работнику отдела кадров.

• Форма беседы. Следует избегать общих рассуждений. Надо говорить конкретно об увольняемом работнике и его ситуации. При этом начальник должен говорить только от себя.

• Форма сообщения. Сообщение об увольнении должно быть ясным. Так, чтобы не оставалось места каким-либо неоднозначностям. Никаких надежд или обещаний. По крайне мере, не в первую беседу.

• Эмоциональные реакции. Реакция на сообщение может быть разной. Надо быть готовым к этому (вот тут-то и может помочь психологический портрет увольняемого). Если необходимо, можно сделать перерыв и провести следующую встречу через какое-то время.

Анализ почерка в процессе сокращения персонала

Если, как я уже отмечал, анализ почерка непосредственно в процессе увольнения конкретного человека, не используют, то наряду с другими психометрическими методами он может быть применен в двух случаях. Во-первых, при принятии решения, кого следует сократить, и как оптимально сформировать команды после. Во-вторых, для психологической диагностики и для работы с оставшимися. Нужно повысить их мотивацию, избавить от страхов и т. д. Сокращение – это один из переходных процессов. Не менее важный, чем прием на работу или реструктуризация фирмы. А мы уже знаем, что именно в этих случаях существует особая потребность в психологической работе.