Дэвид Салво - Быстрые решения не приводят к успеху. Пойми, что хочет твой мозг, и сделай наоборот

Участникам эксперимента было дано задание пойти в определенное место, встретиться с неким человеком и обменяться с ним информацией. Было задумано четыре сценария, составленных таким образом, чтобы примерно половина участников во время опроса правдиво рассказали о происходящем, а другая половина была вынуждена солгать.

Затем принявших участие в эксперименте людей просили ответить на вопросы о произошедшем, как это и происходит при допросе, а также изобразить ситуацию на рисунке. Затем результаты вербального опроса можно было сравнить с рисунками и определить, какой метод более эффективен в определении лжи.

Вот что произошло: не было обнаружено каких-либо заметных расхождений словесного описания и рисунка, но в целом рисунки людей, сказавших правду, казались более правдоподобными, чем рисунки обманывающих. В случае со словесными описаниями такого различия замечено не было.

Что еще интереснее: участники, описывающие ситуацию правдиво, включали в свой рисунок «субъекта» (второго участника ситуации) гораздо чаще, чем говорящие неправду (80 % против 13 %). А кроме того, участники, говорящие правду, чаще изображали происходящее, используя вид «с плеча»; обманывающие же рисовали «сверху» (53 % против 19 %). В словесных описаниях первые также чаще упоминали «субъекта», чем обманывающие (53 % против 19 %). Эта техника детектирования лжи превзошла по результативности все традиционные методы допроса.

Главная причина, почему рисование может быть так эффективно для определения лжи, заключается в том, что обманывающий в этом случае имеет меньше времени для прорабатывания деталей. У того, кто говорит правду, в голове есть визуальный отпечаток произошедшего (пусть даже и несовершенный), обманщику же приходится изобретать все детали на ходу. Гораздо легче изобразить что-то на словах, чем сначала представить это зрительно, а затем воссоздать на бумаге.

Предположим, вы работаете в офисе с несколькими людьми, и работа каждого сотрудника должна соответствовать определенным стандартам эффективности. Вас считают одним из лучших работников в компании. В соседнем кабинете работает парень по имени Вендел, и вам его жаль, потому что Вендел не справляется с работой и не соответствует стандартам. Он на грани увольнения. Вы думаете, что Вендел – хороший парень, просто ему не удается выбраться из этой «ямы» неудач. Возможно, если ему дать шанс, он покажет себя.

Однажды, работая над проектом в одной команде с Венделом, вы замечаете, что он сильно напортачил в отчете, и если кто-то это увидит, то его точно уволят. Но до сих пор ошибки заметили только вы и поэтому можете «прикрыть» Вендела. Если прикроете его недочеты, то фактически вам придется солгать, выдав свою работу за его, – в этом случае все пройдет гладко, и Вендел останется работать. Если нет, то его уволят.

Как вы поступите?

Обычно обман у нас ассоциируется с причинением ущерба другим людям. Но также возможно и то, что обман может помочь кому-то вроде Вендела. При каких условиях мы склонны прибегать к обману, чтобы навредить или помочь кому-то? Это решили выяснить организаторы исследования, результаты которого были опубликованы в журнале «Научная психология».

Исследователи создали искусственный сценарий, по которому участникам в случайном порядке присвоили одну из двух ролей: решающий или оценивающий. Решающего также случайно связали с оценивающим. Каждый участник становился либо «богатым», либо «бедным» по результатам лотереи, в которой у обоих была 50 % возможность выигрыша 20 долларов. В итоге получилось четыре типа пар: богатый оценивающий и богатый решающий; бедный оценивающий и бедный решающий; богатый оценивающий и бедный решающий; бедный оценивающий и богатый решающий. После проведения лотереи решающие должны были заняться решением многочисленных анаграмм. Затем оценивающим следовало оценить их работу. У оценивающих была возможность обманным путем помогать решающим или же, наоборот, вредить им. Если оценивающий преувеличивал достижения решающего, то последний получал незаслуженное денежное вознаграждение. В противном случае решающий не получал заслуженного вознаграждения.

Каковы были результаты? Богатые оценивающие значительно чаще помогали своим бедным напарникам (примерно в 70 % случаев). Богатые оценивающие в основном оценивали работу своих богатых напарников честно (90 %). С другой стороны, бедный оценивающий почти всегда помогал своему бедному напарнику (95 %). И бедные же оценивающие вредили своим богатым напарникам всего в 30 % случаев.