Дэн Хиз - Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Представьте себе, что рядом с вами только что открылся новый ресторан. В нем подают ваши любимые блюда, так что вы возбуждены и полны надежд. Вы ищете отзывы о ресторане в интернете и находите горстку хороших (четыре из пяти звезд) и горстку плохих (две звезды). Какие отзывы вы будете читать?

Почти наверняка положительные. Вам ведь хочется, чтобы ресторан оказался отличным. Недавний метаанализ литературы по психологии показал, какую силу производит этот эффект. Более чем в 91 исследовании, в которых участвовало более 8000 человек, ученые пришли к выводу: мы более чем в два раза чаще склоняемся в пользу подтверждающей информации, чем опровергающей (то есть, говоря научным языком, вы, вероятно, прочитали в два раза больше четырехзвездочных, чем двухзвездочных отзывов).

Метаисследование показало: подтверждение предубеждения сильнее в эмоциональных областях, таких как религия или политика {53}. То же самое можно заметить, когда у людей имеется сильное подспудное желание верить кому-то (как в наблюдении Эптона Синклера: трудно заставить человека что-то понять, если его зарплата напрямую зависит от его непонимания!). Подтверждение предубеждений также усиливается, если люди уже вложили время или усилия в проблему.

В предыдущем разделе мы узнали, как важно расширять свои перспективы и вырываться из узких рамок: таким образом мы расширяем для себя число открытых вариантов. В этом разделе мы спрашиваем: как лучше всего оценить эти варианты?

Мы знаем, что подтверждение предубеждений искажает нашу оценку. Если мы всерьез считаем, будто один вид бороды предпочтительнее другого, то можно с уверенностью сказать, что мы натренировали свой прожектор на благоприятные данные. Так как же нам научиться преодолевать подтверждение предубеждений и проверять свои предположения в реальных условиях?

Первый шаг – прислушаться к совету Альфреда Слоуна, бывшего CEO GM, и развивать дисциплину, то есть рассматривать варианты, противоположные первоначальному инстинкту. Дисциплина же начинается с готовности к конструктивным разногласиям.

В БОЛЬШИНСТВЕ ПРАВОВЫХ СИСТЕМразногласия выливаются в процесс. Судьи и присяжные никогда не окажутся в информационном пузыре, как CEO, так как они вынуждены рассматривать противоположные точки зрения.

Система правосудия не единственная использует сбалансированный процесс. На протяжении веков католическая церковь в решениях о канонизации (то есть определении того, кто будет назван святым) использовала «адвоката дьявола». Адвокат дьявола был известен внутри церкви как promotor fidei (укрепитель веры), и его роль заключалась в поиске и предоставлении аргументов против признания святым {54}.

В 1983 году папа Иоанн Павел II отменил эту должность, прервав 400-летнюю традицию. Говорят, что с тех пор канонизация происходит приблизительно в 20 раз быстрее, чем в начале ХХ века.

Многие ли из нас, принимая решения, когда-либо сознательно разыскивали людей, которые, как известно, не разделяют нашу точку зрения? Конечно, не каждое решение нуждается в адвокате дьявола («Я категорически против, чтобы ты покупал эти брюки!»), но, принимая важные решения, необходимо вводить дозу здорового скептицизма. Если у вас в семье есть подростки, они могут сыграть позитивную роль. У нас имеется естественная склонность избегать скептических разговоров вместо того, чтобы их приветствовать, но так действует краткосрочное мышление. Оказавшись лицом к лицу с проблемой, мы хотим избежать мгновенного дискомфорта, что вполне объяснимо. Но лучше это, чем боль из-за выбора вслепую.

Как планировать разногласия внутри организации? Некоторые создают сценарии в стиле адвоката дьявола. Пентагон использовал «расстрельную команду» [46]из опытных офицеров, целью которой было избежать непродуманных назначений.

В эпоху, когда Дисней штамповал хиты типа «Король Лев» и «Красавица и чудовище», высшее руководство компании использовало метод «сумасшествия, выхода из-под контроля». Это позволяло находить идеи для фильмов или тематических парков отдыха с аттракционами. Плохие идеи лидеры быстро отбрасывали {55}.

Заманчиво думать о найме формальных адвокатов дьявола, которые могли бы внести критическую ноту. Однако слишком легко представить себе такого человека в положении маргинала, а кроме того, это создаст оправдание для окружающих, позволив им не высказывать критические замечания («я знаю, адвокат дьявола проведет тщательную проверку этой сделки, так что мне не о чем беспокоиться»).