Дэн Хиз - Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Как вы догадываетесь, самоуверенность часто оказывается необоснованной. Уоррен Баффет рассказал: «Создается впечатление, что многих жадных до приобретения менеджеров загипнотизировала прочитанная в детстве сказка о принцессе, поцеловавшей лягушку [45]. Воспоминания о ее успехе заставили их дорого заплатить за право поцеловать корпоративную жабу в ожидании чудесного превращения. К сожалению, – продолжил Баффет, – мы наблюдали много поцелуев, но очень мало чудес».

Два профессора бизнес-школы, Мэтью Хэйворд и Дональд Хэмбрик, озадачились: почему CEO продолжают делать дорогие приобретения, которые редко окупаются? Ответ, подозревают они, больше связан с областью человеческих ошибок, а не финансовых просчетов. Они предположили: приобретающих CEO вводит в заблуждение гордыня {51}.

Гордыня – это преувеличенная самоуверенность, приводящая к заслуженному наказанию. В греческой мифологии высокомерный герой часто бывает унижен. Когда Икар проигнорировал совет не подлетать слишком близко к солнцу, его восковые крылья расплавились, он упал и погиб (в американском бизнесе гордыня имеет не такие трагические последствия. Если бы Икар был CEO банка, он бежал бы с золотым парашютом в 10 миллионов долларов).

Хэйворд и Хэмбрик предположили: переплачивать руководителей заставляет гордыня, уверенность, что, приобретая, они могут творить чудеса. Исследователи проверили свою теорию, проанализировав все крупные приобретения (стоимостью 100 миллионов долларов и более), сделанные на открытых рынках за двухлетний период. Выборка включала 106 сделок. Их интересовал вопрос: повлияли ли на цену, заплаченную за приобретение, три конкретных фактора, каждый из которых имеет тенденцию раздувать эго приобретавшего CEO.

1. Восхваление в средствах массовой информации.

2. Значительная эффективность корпорации в последнее время (которую CEO может интерпретировать как свидетельство своей гениальности).

3. Чувство собственной важности (которая не без остроумия измерялась по разрыву между зарплатой CEO и следующего высокооплачиваемого должностного лица: директор должен очень высоко себя ценить, если платит себе зарплату в четыре раза выше, чем следующему в служебной иерархии).

Хэйворд и Хэмбрик оказались правы по всем пунктам. По мере роста каждого из трех факторов росла и тенденция CEO все больше платить за приобретение.

Приведем один пример: они обнаружили, что каждая доброжелательная статья, написанная о CEO в крупных изданиях, повышала цену приобретения на 4,8 %. А это дополнительные 4,8 миллиона долларов к 100-миллионному приобретению! Из-за одной лестной статьи! А вторая увеличит стоимость еще на 4,8 миллиона.

Авторы пишут: «Кажется, что CEO, которые платят очень большие цены за приобретения, считают, будто владеют прессой» (на ум приходит старая лирическая песня Мака Дэвиса: «О боже, трудно быть скромным, / Когда ты совершенен во всех отношениях. / Я не могу дождаться, чтобы посмотреться в зеркало, / Потому что с каждым днем выгляжу все лучше»).

Все это – важный урок предпринимателям: если вы хотите продать свою компанию, то без долгих раздумий звоните человеку с обложки журнала Forbes.

ХЭЙВОРД И ХЭМБРИК ТАКЖЕобнаружили противоядие от гордыни: разногласия.

Они выяснили, что руководители платили меньше за приобретения, если вокруг них были люди, которые могли бы оспорить их мнение, – например независимый председатель или внешние члены совета, не связанные ни с CEO, ни с компанией. К сожалению, такие люди имеются не везде. Вспомните бывшего СЕО Quaker, который сказал, что в компании не было никого , кто выступил бы против приобретения Snapple!

Чтобы принимать правильные решения, руководителю нужно мужество выискивать разногласия. Альфред Слоун, долго занимавший пост CEO и председателя General Motors, один раз прервал заседание комитета вопросом: «Господа, как я понимаю, мы все согласны по поводу этого решения?» Все члены комитета кивнули. «Тогда, – сказал Слоун, – предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса, чтобы дать себе время обнаружить разногласия. Возможно, тогда мы поймем, в чем смысл решения» {52}.

Мало кто из нас застрял в пузыре власти CEO, и уровень нашей гордыни, слава богу, ниже, но у нас есть нечто общее с ними, а именно уклон в пользу собственных убеждений. Наш «пузырь» – не зал заседаний, но мозг. Подтверждение предубеждений приводит нас к охоте за информацией, которая преувеличивает достоинства наших мнений.