Дэн Хиз - Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Тем не менее узкие рамки отличаются тем, что, несмотря на четырех врагов правильного решения, все очень легко исправить. Пузырь лопается от малейшего укола. И мы уже знаем несколько способов расширить варианты. Один из них – тест исчезновения вариантов: что делать, если вы не можете осуществить ни одного из рассмотренных вариантов, – что еще вы могли бы попробовать? Что если бы вы были вынуждены потратить время или деньги на что-то другое – каким был бы ваш следующий лучший выбор?

Мы также узнали, что очень эффективный способ сравнения вариантов – мультитрекинг-мышление «И, а не ИЛИ» и что мы можем создавать более сбалансированные варианты, переключаясь между режимами профилактики и продвижения.

И наконец, если мы застряли, то можем найти тех, кто уже решил нашу проблему. Чтобы их найти, следует заглянуть внутрь себя (в поисках светлых пятен), наружу (к конкурентам и на передовой опыт) и посмотреть на отдаленные аналогии (с помощью леддеринга).

Когда мы расширяем выбор, то обеспечиваем роскошное реальное решение между отличающимися альтернативами. Часто правильный выбор не очевиден с первого взгляда, хотя у вас могут быть некоторые предпочтения. Поэтому, чтобы принять решение, требуется собрать больше информации. Но мы уже столкнулись с врагом, который имеет тенденцию мешать нашим усилиям. Подтверждение предвзятости, которое искушает нас собирать только информацию, поддерживающую кишечный уровень предпочтения.

В отличие от узких рамок, с подтверждением предвзятости справиться намного труднее. Даже самые умные психологи, годами изучавшие предвзятость, признают, что не могут ее поколебать. Ее нельзя уничтожить, можно только обуздать. Чтобы увидеть, как можно противостоять цепкому врагу, переходите к следующей главе и приготовьтесь к проверке ваших предположений в реальных условиях.

Найдите кого-то, кто решил вашу проблему

1. Если вам требуется больше вариантов, а вы чувствуете, что застряли, поищите кого-то, кто решил вашу проблему.

2. Посмотрите наружу: сравнительный анализ, поиск эталона, передового опыта.

Сэм Уолтон обнаружил оригинальное решение оплаты покупок, изучая работу другого магазина.

3. Загляните внутрь. Найдите светлые пятна.

Лидеры Kaiser нашли и распространили решение о том, как справляться с сепсисом, впервые разработанное в одной из их больниц.

Что можно узнать из ваших светлых пятен (например, четыре дня, которые вы в прошлом месяце ходили в спортзал)?

4. Примечание: вы можете использовать упреждающий подход – записывать свои суперхиты в «плей-лист» решений.

Плей-лист позволяет людям избежать ошибок; плей-лист стимулирует новые идеи.

Специалисты по рекламе Хьюз и Джонсон используют плей-лист для быстрого получения множества творческих идей.

Плей-лист по сокращению бюджета может включать предложение, как переключить мышление с профилактического настроя на стремление к продвижению: можете ли вы сократить здесь, чтобы инвестировать туда?

5. Третье место для поиска идей: расстояние. Леддеринг с помощью аналогий.

Кевин Данбар: аналогии – опора для решения научных проблем. Ученые делают шаг вперед через аналогии с похожими экспериментами и похожими организмами.

Леддеринг: низшие ступени показывают близкие аналогии (низкий риск и низкая новизна), а высшие ступени выявляют более отдаленные решения (более высокие риск и новизна).

Фиона Фейрхерст разработала ускоряющий купальник с помощью леддеринга и анализа «всего, что быстро движется», в том числе акул и торпед.

6. Зачем выдумывать собственные идеи, когда можно воспользоваться шведским столом мировых изобретений?

Корпорации должны постоянно расти, это неписаный закон фондового рынка, поэтому год за годом руководство компаний напряженно работает, чтобы соответствовать ожиданиям. В этом смысле покупка другой компании может выглядеть как чрезвычайно привлекательный короткий путь. Но это путь дорогой. Для открытых компаний средняя выгода от приобретения составляет 41 %. Это означает, что если целевая компания оценивается на фондовом рынке в 100 миллионов долларов, то цена для покупателя составит 141 миллион долларов. Или, если перевести на человеческий язык, CEO-покупатель говорит целевому CEO: «Я могу руководить вашей компанией на 41 % лучше, чем вы».