Дэн Ариели - Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков

Один из жителей, беловолосый великан по имени Майк, решается бросить Ланселоту вызов. Бойцы бешено сражаются, однако битва длится недолго. Учителю удается достаточно быстро победить Марка. Тот сконфуженно спрашивает, каким образом Ланселоту удалось его обезоружить и нет ли здесь какого-нибудь трюка. Ланселот улыбается и говорит, что никаких трюков здесь нет (позже мы увидим, что в данном случае все же присутствует один трюк, связанный с мышлением), просто он умеет хорошо драться. Когда Марк просит Ланселота стать его учителем, тот медлит несколько секунд, а затем дает Марку три совета. Первый - наблюдать за тем, каким образом дерется соперник, как он движется и как строятся его рассуждения. Второй - в ходе поединка следует дождаться решающего момента и воспользоваться им. Марк улыбается и счастливо кивает, будучи уверенным, что он сможет легко применить эти подсказки в следующий раз. Однако последовать третьему совету не так уж легко: по словам Ланселота, необходимо перестать беспокоиться о том, выживешь ли ты или погибнешь в поединке. Марк в ужасе смотрит на него. Ланселот же печально улыбается и уходит навстречу закату, подобно герою классического вестерна.

Этот совет заставляет предположить, что Ланселот сражается лучше всех остальных потому, что нашел способ искусственно снижать стрессовый элемент той или иной ситуации до нуля. Так как он не беспокоится о том, выживет ли он или умрет, ничто не влияет на его результат. Он не беспокоится ни о каких вопросах своей жизни до конца поединка, поэтому ничто не мешает ему концентрироваться на настоящем моменте и не влияет на его способности. Он действует, руководствуясь одними рефлексами.

Чаще всего исследователи наподобие меня проводят свои эксперименты в лабораториях. Они обычно не занимают много времени. В ходе исследований мы приходим к простым решениям и не ставим на кон ничего существенного. Поскольку традиционным экономистам обычно не нравятся ответы, полученные в ходе наших экспериментов, они часто жалуются на то, что наши выводы неприменимы к условиям реального мира. «Все может измениться, — полагают они, — в случае, когда решения становятся важными, на кон поставлено слишком много, а люди выкладываются изо всех сил». Эта точка зрения заставляет меня думать о том, что лучше всего в этой жизни быть пациентом отделения неотложной помощи, так как от принимаемых там решений часто зависят жизнь и смерть. Не сомневаюсь, что многие мои читатели готовы поспорить с этим утверждением. Хотя у нас нет эмпирических свидетельств для подобных точек зрения, критика со стороны традиционных экономистов вполне оправданна. Вообще мне представляется полезным сохранять скепсис в отношении любых результатов, в особенности полученных в ходе простых лабораторных экспериментов. Тем не менее я не понимаю, почему психологические механизмы, лежащие в основе наших простых решений и поведения, должны отличаться от тех, которые определяют более комплексные и важные решения.

С этой точки зрения выводы, приведенные в данной главе, дают основания предполагать, что наша склонность к иррациональному поведению может оказывать свое неблагоприятное воздействие при принятии наиболее важных решений. В рамках нашего индийского эксперимента участники вели себя в полном соответствии со стандартными экономическими теориями только тогда, когда стимулирование было незначительным. Однако их поведение в важных случаях, когда на кону стояло слишком многое, совершенно не укладывалось в привычные экономические рамки.

Могло ли все это значить, что, когда приходится прилагать значительные усилия, мы ведем себя менее рационально? И если это так, то каким же образом надо стимулировать людей, чтобы не вогнать их в стресс? Простое решение заключается в низких бонусах — наверняка это не понравилось бы банкирам, с которыми мне доводилось встречаться. Второй подход мог бы заключаться в том, чтобы платить сотрудникам фиксированную зарплату. У этого подхода есть свои недостатки. Он помог бы справиться с последствиями чрезмерной мотивации, однако не позволил бы воспользоваться некоторыми преимуществами бонусной оплаты, связанной с результатом. Возможно, наилучший вариант состоял бы в том, чтобы сохранить мотивирующий эффект оплаты по результатам, но при этом избавиться от некоторых присущих ей элементов, ведущих к образованию стресса. Например, мы могли бы предложить сотрудникам небольшие бонусы, выплачиваемые более часто. Другой компромиссный вариант мог бы заключаться в привязке размера бонуса сотрудников к результатам за более длительный период (например, бонус выплачивался бы за результаты не последнего года, а пяти предыдущих лет). Таким образом, в конце пятого года сотрудники могли бы быть уверены в том, что получат 80% своего бонуса (основанного на результатах предыдущих лет), и эффект результата текущего года оказался бы не столь значительным.