Эйб Вагнер - Говорите прямо и открыто или Пипец

Предположив, что уверенность и эффективность сотрудника автоматически переходят на новую область ответственности, начальство не смогло обеспечить надлежащее и эффективное руководство. Эффективный лидер изменяет свой стиль лидерства в соответствии с точной оценкой потребностей сотрудника, касающихся его новых обязанностей.

Другой пример из области обучения. Меня как тренера удивляет отношение некоторых организаций к обучению. Людей направляют на тренинги, например, по навыкам общения, предполагая, что за несколько дней занятий сотрудники станут уверенными в себе и сразу же начнут воплощать новые идеи на практике. Руководители начинают сразу же делегировать полномочия, почти не предоставляя поддержки, и после этого говорят, что тренинг не удался. Можете ли вы себе представить спортсменов, прошедших небольшую подготовку, после которой от них начинают требовать хороших результатов без какого-либо обучения, практики или словесной поддержки? Как они могут быть успешными?

Еще одна типичная ошибка менеджмента заключается в структуре и поглаживаниях, предоставляемых новым сотрудникам. Лидеры неохотно дают конструктивную обратную связь новым сотрудникам, боясь вызвать неудобство или предстать в неприглядном свете. А новичок боится задавать вопросы: его сочтут некомпетентным. К сожалению, во многих компаниях не принято задавать много вопросов.

Аналогичный дефицит возникает, когда талантливые и уверенные в себе сотрудники игнорируются лидером. Такие люди ощущают себя брошенными; их ни о чем не спрашивают; их руководитель не разговаривает с ними по-свойски и не делится стратегическими планами компании. Они получают очень мало поглаживаний. Все сотрудники нуждаются в поддержке среднего или высокого уровня. Они ее заслуживают. Система поддержки и обратная связь необходима всем сотрудникам для их личностного и профессионального роста.

Трудности возникают тогда, когда лидер жестко и директивно управляет людьми, которые и так хорошо знают свою работу. В результате происходит бунт, и все испытывают гнев и/или отчаяние. Подобная проблема обычно возникает при общении нового менеджера с группой талантливых «старых профи». Менеджер начинает ими жестко управлять, а сотрудники возмущаются.

Мама говорит сыну: «Сынок ты почистил зубы и вымыл за ушами?» На что тот отвечает: «Мамуля, дай передохнуть. Мне ведь 43 года».

С другой стороны, если не использовать директивное руководство там, где оно действительно нужно, люди допускают ошибки и долго осваивают новую специальность.

Другая управленческая ловушка: созависимый лидер скрывает, что он сам нуждается в руководстве и в том, чтобы за него принимали решения. Напротив, эффективный лидер способствуют тому, чтобы его люди двигались вверх по диагональной линии.

Наконец, представленная модель зависит от того, насколько правильно лидер оценивает работу сотрудника. Некоторые лидеры не очень-то склонны анализировать и интерпретировать то, что они видят и слышат. Другие, к несчастью, относятся к своим сотрудникам предвзято. Такие ситуации требуют вмешательства другого лидера и/ или вдумчивого использования информации, содержащейся в этой книге, с целью конструктивного общения. При этом сотрудник может попросить руководить собой по-другому или перевестись в другой отдел.

Когда оценки лидера и сотрудника не совпадают, вертикальные и горизонтальные линии не будут пересекаться на диагональной линии. Если предположить, что оценка лидера является правильной, то тогда сотрудник находится в эго-состоянии Бунтующего или Адаптивного Ребенка. В следующих примерах мы покажем, как руководители могут использовать принципы и техники ТА и НЛП для решения проблем.

Рассмотрим типичные вопросы, возникающие с «трудными» сотрудниками. Наверное, самым сложным будет «сверхуверенный» в себе сотрудник, у которого не сильно развиты навыки и умения, но который не желает делать то, что требуется. Такой человек считает, что он работает хорошо, хотя в реальности это не так. Когда возникают разногласия в оценке его работы, линии по диагонали не совпадают.

В этом случае необходима конструктивная обратная связь. Если с течением времени сотрудник отказывается признать факты, то лидеру понадобится твердость: «Мне нужно поставить тебя на испытательный срок и вместе с тобой тщательно отслеживать и анализировать твою работу». Помните, что лидер может столкнуться с Бунтующим Ребенком, а с ним лучше всего ладит Свободный Ребенок.