Лотар Зайверт - Ваше время в ваших руках

Желая подстраховать читателя, автор специально акцентирует его внимание на простом вспомогательном средстве, применение которого особенно полезно в тех случаях, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Речь идет о принципе американского генерала и президента Д. Эйзенхауэра.

Читатель, наверное, на собственном опыте знает, что все умное — просто. И наоборот. Чем меньше ума вложено в какое-то дело, тем оно сложнее. В этом еще раз можно убедиться, ознакомившись с принципом Д. Эйзенхауэра. В чем его простота и полезность? В зависимости от степени важности и срочности задачи различаются по четырем гипотетическим оценкам: задачи «А» выполняются без промедления; задачи «Б» выполняются в предварительно установленные сроки; задачи «В» выполняются теми, кому руководитель их поручает; остальные задачи переправляются в корзину для бумаг.

Не правда ли, бесхитростный принцип! Однако прав автор, обращая внимание на то, что от многих менеджеров его применение требует высокого профессионализма и нередко деловой интуиции в определении задач «А». Кроме того, для осуществления этого принципа надо иметь думающих соисполнителей и личное мужество при «сбросе» каких-то задач в бумажную корзину. В самом деле, как именно задачи, которыми тот или иной руководитель привык заниматься годами, надо, ознакомившись с принципом Д. Эйзенхауэра, выбросить в бумажную корзину?

Мои исследования стиля работы хозяйственных руководителей свидетельствуют, что одной из причин несложившейся их служебной карьеры является стремление все делать самим, за всех отвечать. Как правило, такой стиль притупляет у руководителя чувство главного в своей работе, не позволяет в полной мере проявить свои профессиональные возможности. Утопая в потоке дел, персонально включаясь в исполнение многих из них, он зачастую напрасно растрачивает свою интеллектуальную энергию, физически и психически подрывает свое здоровье.

Кроме того, его подчиненные, зная подобную слабость руководителя брать работу на себя, с удовольствием ее уступают ему, одни — сочувствуя при этом, а другие — злорадствуя. В итоге страдает коллектив, дискредитируется сложившаяся система управления. Для улучшения стиля работы менеджера есть еще один рациональный прием. Это второе положение, на которое мне хотелось бы обратить внимание читателя.

Речь пойдет о делегировании. Автор пишет, что руководители, которые много делегируют, наиболее популярны у своих подчиненных. То есть он особо выделяет значение этого способа управления для утверждения авторитета руководителя. Казалось бы, должна быть иная реакция у подчиненных, когда руководитель «взваливает» на них свою работу. Но в том-то и дело, что делегирование — отнюдь не создание для подчиненных дополнительных трудностей, а продуманная система мер по их профессиональному росту. Руководитель посредством делегирования выражает доверие своим подчиненным, делает их активными соучастниками бизнеса, проявляет заинтересованность к их служебному инакомыслию и творчеству.

Итак, делегирование — не уход руководителя от своих дел, не снятие им своей персональной ответственности за процветание предприятия, а продуктивно действующий способ активизации подчиненных, направленный на осознание ими своей роли в жизнедеятельности коллектива, в котором они трудятся и успехи которого им небезразличны. Делегирование помогает руководителю «разгрузить» свое время в соответствии с принципом приоритетности задач, способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников и лишний раз позволяет убедиться в их профессиональных качествах, что положительно сказывается на мотивации труда и руководителя, и его подчиненных.

В книге подробно представлены основные правила делегирования. Они несложны. Когда читатель с ними ознакомится, быть может, он почувствует какое-то разочарование. Ну в самом деле, что необыкновенного в этих правилах: подобрать подходящих сотрудников, распределить сферы ответственности, координировать выполнение порученных задач, стимулировать и консультировать подчиненных, осуществлять контроль за рабочими процессами и результатами, пресекать попытки переделегирования.

Не будем спешить с выводом. Еще раз вдумаемся в эти бесхитростные правила менеджмента. Их соблюдение воспроизводит особую систему управленческих отношений, в которой формализованные и неформализованные отношения взаимопереплетены. Да, делегирование воспроизводит специфический срез в структуре отношений «руководитель-подчиненный». Здесь проявляется своеобразный «режим общения», смыслом которого является активное сотрудничество. Не случайно делегирование осуществляется с наилучшим эффектом теми руководителями, которые умеют ладить с подчиненными, увлекать их поставленными задачами, возбуждать у них человеческий и профессиональный интерес к своей личности.