Джефф Колвин - Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей?

В компаниях, руководство которых практикует подобный подход, обычно срабатывает «принцип домино»: когда прямые подчиненные замечают сосредоточенность начальника на их развитии, они также начинают уделять серьезное внимание этому вопросу, видя это, так же поступают их подчиненные, и так далее. Дело не в том, что эти компании полагаются лишь на силу примера. Практически все они оценивают руководителей отчасти и по тому, насколько хорошо они могут развивать сотрудников, включая самих себя. В American Express, например, 25 процентов переменной части зарплаты руководителя зависит от развития сотрудников.

Дальнейшие расходы обычно велики, но ни один директор не оспаривает их ценности. Учебный центр GE Кротонвилль, красивый комплекс площадью в пятьдесят два акра, расположенный к северу от Нью-Йорка, обходится компании наверняка недешево, а обучение в нем тысяч менеджеров каждый год — и того дороже. Но «и в хорошие, и в трудные времена мы его финансируем, — говорит Иммельт. — Я научился этому у Джека [Уэлча] и до сих пор так поступаю». Несколько лет назад компания Whirlpool решила заменить свою систему внешнего обучения собственной внутренней. Теперь Whirlpool обладает более глубокой и всеобъемлющей программой, чем когда-либо, и каждый вложенный в нее цент окупается. Руководитель компании Джефф Феттиг утверждает: «Это лучшая инвестиция, сделанная нами».

Хотя руководители лучших компаний говорят о своих программах развития лидерских качеств, они понимают, что этот термин не точен. Развитие лидеров — это не программа, а стиль жизни. Например, честная оценка работы должна быть органичной частью культуры — во многих компаниях это не так. Необходимо уделять значительное время наставничеству. Такие культурные нормы нельзя насадить искусственно; они произрастают на соответствующей почве. Это главная причина, по которой GE повсеместно признается лучшей с точки зрения развития сотрудников. Чарльз Коффин (директор компании в период с 1892 по 1912 год) понял, что реальный продукт GE не лампочки и электромоторы, а лидеры; и с тех пор приоритетом компании стало их развитие.

Любая организация, воплощающая в своей работе перечисленные выше принципы, обеспечит себе огромное конкурентное преимущество в своей области за счет достигнутого высочайшего профессионального уровня своих людей. Любое предприятие хочет иметь первоклассных сотрудников, и это понятно. Но этого недостаточно.

В конце концов, большинство людей в организации работают не самостоятельно, а в командах. Работа же команды определяется не только способностями отдельных ее членов. Возможно, вы помните World Baseball Classic — турнир, проведенный группой американских команд весной 2006 года. Можно предположить, что в американской игре никто не мог сравниться с американцами, особенно потому, что американская команда состояла из несомненно выдающихся игроков — Роджера Клеменса, Дерека Джетера, Алекса Родригеса и др. Однако команда турнир не выиграла, продув Мексике, Южной Корее и — внимание! — Канаде. Подобным же образом олимпийская команда США по баскетболу 2004 года, состоявшая полностью из звезд НБА, оказалась на третьем месте, проиграв Литве.

Превращение групп успешных работников в успешные команды — важная задача, также требующая применения принципов успешной работы. Поэтому лучшие организации следуют золотому правилу: «Развивайте целые команды, а не отдельных людей».

Например, Джефф Иммельт вспоминает: «В той GE, в которой я вырос, большая часть моего обучения прошла на индивидуальной основе. Но это привело к проблемам. Я прошел трехнедельную программу обучения в Кротонвилле, но, вернувшись к работе, смог использовать лишь 60 процентов полученных знаний, потому что остальные 40 зависели от других — моего начальника, моего системного администратора и т. п.». Теперь GE направляет в Кротонвилль целые команды, принимая решения относительно их будущей работы.

Применение принципов успешной работы в развитии команд несложно по существу. Элементы, работающие для отдельных людей — тщательно продуманная программа практики, наставничество, обратная связь, самонастройка, организация знаний и мысленные модели, — работают и для команд.

Проблемы здесь практические.

В основном они касаются внутреннего потенциала команды, не позволяющего ей воспользоваться нашими принципами. Организации, наиболее успешно способствующие хорошей работе команды, искусно избегают потенциальных проблем, препятствующих освоению тех или иных элементов осознанной практики (или успешно справляются с ними). Ниже перечислены некоторые из них.