Джефф Колвин - Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей?

Элитная группа организаций, применяющая принципы успешной работы, следует нескольким основным правилам.

Иначе говоря, лучшие организации поручают людям работу в целом так же, как спортивные тренеры или учителя музыки выбирают упражнения для своих учеников — стараясь вывести их за рамки их возможностей и поощряя развитие самых важных навыков. Джон Леклейтер, президент компании Eli Lilly, описывает типичную ситуацию: примерно две трети личностного развития сотрудников обусловлены тщательно выбранными рабочими задачами, около трети — обучением посредством наставничества (мы рассмотрим это подробнее) и еще немного — учебными занятиями.

Теоретически обучение людей посредством рабочих задач выглядит очевидным, но на практике это сложно. Организации обычно поручают людям работу, с которой те умеют хорошо справляться, а не ту, над которой еще нужно трудиться. Из-за безжалостного давления конкуренции компаниям становится трудно «выталкивать» успешных сотрудников за рамки успешно воплощаемых способностей и поручать им более сложные задания. Но это единственный путь к успеху компании.

Ни одна компания не строит карьеры на принципах успешной работы лучше, чем GE. У нее есть преимущество перед большинством фирм, так как широта ведения ее бизнеса позволяет GE предлагать сотрудникам большее разнообразие видов работы, чем в любой другой компании. GE использует это преимущество в полной мере, способствуя появлению одних из самых лучших и самых востребованных в мире руководителей.

Одним из секретных оружий GE и примером того, какие выгоды может принести такая практика, является руководство GE Transportation — предприятием, выпускающим локомотивы. Посмотрите, сколько здесь путей профессионального роста менеджеров: покупка локомотива — серьезное решение для клиента, поэтому руководитель торгового предприятия — в последнее время это Джон Дайнин, двадцатиоднолетний сотрудник GE, — получает опыт общения непосредственно с руководителями компаний-клиентов. Предприятие входит в профсоюз, поэтому Дайнин узнает все о трудовых отношениях. Продукт предприятия сложен, как и цепочка поставки, — тоже широко применимые знания. Эри — достаточно отдаленное «негламурное» место, поэтому молодой руководитель может работать вне пристального внимания национальных СМИ. А если — такое трудно даже представить — руководитель не справляется, GE достаточно велика, чтобы решить проблему без ущерба для результатов.

«Долокомотивная» карьера Дайнина — типичный пример того, что умеет делать GE и к чему стремятся многие другие организации. Он был менеджером на предприятиях компании, занимающихся бытовыми приборами и пластмассой. В обоих случаях это была ценная с точки зрения развития работа, в первом случае связанная с выпуском потребительских товаров, а во втором — промышленных продуктов. Он также подвизался в двух финансовых проектах, что позволило развить другие качества, очень важные для работы в GE. Кроме того, он дважды работал в Азии — один раз с персоналом, другой — на производственной линии. Лучшего и желать нельзя.

Осознанное поручение менеджерам сложных задач, которые заставляют их учиться и расти, — центральная техника развития в самых успешных организациях. Но она работает лишь в комплексе с другими описанными здесь практиками. Так, совершенствованию в работе существенно способствует принятие реальных решений в реальном времени. Руководители регулярно делятся с сотрудниками сложнейшим опытом и разбирают самые непростые задачи. Алан Лэфли, директор P&G, отвечал за работу компании в азиатском секторе во время крупного землетрясения в Японии и экономического кризиса в Азии. По его словам, именно тогда он понял, что «в кризис учишься в десять раз быстрее, чем в обычное время».

Его кризисный опыт образовался случайно, но, хотя кризисами управлять нельзя, — кризисным опытом можно. В GE кризис произошел в 1988 году, когда компрессоры в нескольких миллионах холодильников GE оказались дефектными. Руководитель компании Джек Уэлч и директор по персоналу Билл Конати решили поручить руководство изъятием товара Джеффу Иммельту, хотя опыта работы с бытовыми приборами или с изъятием товаров у него не было вовсе. «Это была катастрофа, — говорит Иммельт. — Но Уэлч и Конати знали, что делали. И, без сомнения, не достанься мне тогда та работа — я не был бы сегодня CEO».