Константин Борисов - Как хорошему разработчику не стать плохим менеджером

Это очень интересная тема, по которой откровенно мало информации. Компании понимают, что важно уметь из разрозненных людей создавать мотивированную команду, которая останется с вами много лет. Но компании абсолютно не знают, как этого добиваться, и даже просто как оценивать успех менеджера в этой области. Поэтому в этой книге я посвящу довольно много глав этой, любимой мной теме.

5. Антикризисный менеджмент. Тоже любимый мной и очень интересный вид менеджмента, о котором существует крайне мало информации. Периодически случается, что крупный проект вдруг начинает распадаться на части и непонятно, отчего это происходит.

В IT у антикризисного управления есть особенности, которые сильно отличают его от антикризисного управления в других областях:

a. Невозможно сменить команду. Традиционный антикризисный подход – это начать работу “с чистого листа”. Вся команда меняется на новых людей, все процессы перезапускаются заново. В IT это сделать невозможно, так как люди слишком ценный ресурс и найти 20-30 незанятых человек просто невозможно. К тому же в “кризисных” проектах знания распределены по ключевым людям и без них нельзя продолжить работу. Да и заказчик не может терпеть задержку из-за “перезапуска” проектов.

Конечно, всё равно необходимо делать перестановки в команде, но делать их нужно очень осторожно и точечно. Это гораздо сложнее для руководителя, чем всех выгнать и нанять новых людей.

b. Сложно диагностировать проблемы. “Нормальный” проект тоже имеет кучу сработавших рисков и рисков, которые могут сработать в любой момент. Тяжело отличить проект в кризисе от обычного, поэтому часто проекты заканчиваются провалом, а никто не успевает заметить, что они проваливаются, и ввести антикризисное управление.

Антикризисному менеджеру нужно очень хорошо понимать механизмы функционирования IT проекта, чтобы понять, на чём сконцентрировать изменения, а что можно оставить, как есть.

c. Демотивация команды серьёзно влияет на работу. Когда приходит антикризисный менеджер, люди уже сильно измучены неудачами, нелогичным менеджментом и пониманием, что проект далёк от нормального. А менеджеру требуется, чтобы они сделали трудовой подвиг и вывели проект из пике.

d. Обычным для кризисного управления, но от этого не менее сложным, является то, что менеджер окружён потоком проблем, каждая из которых выглядит приоритетной. Причём попытка решить любую из этих проблем приводит скорее к возникновению новых трудностей, чем к улучшению ситуации. Так работать очень тяжело психологически.

Если брать какого-то усреднённого менеджера, то он сочетает немного от каждого из перечисленных типов. Он ведёт переписку, он организует процесс разработки, он занимается командообразованием и решением конфликтов внутри команды, он немного занимается продажами, расширяя свой проект и предлагая заказчику новые возможности, он отрабатывает кризисные ситуации, не позволяя проекту скатиться в хаос.

На одном моем новом проекте подошли ко мне лиды двух команд, Вася и Наталья. Судя по их виду, разговор предстоял серьёзный.

– Константин, нам нужно принять серьёзное решение, – сразу перешла к делу Наталья.

– Отлично, я люблю принимать решения. В чём дело?

– Нам нужно переписать наш главный модуль на микросервисную архитектуру. Он монолитный, давно написан, и теперь мы сразу несколько важных задач не можем реализовать без переписывания.

Вася и Наталья выжидающе глядели на меня. Я в ответ тоже глядел выжидающе:

– И какое решение нужно принять-то? – я пока не мог задать более осмысленного вопроса.

– Решение о переписывании модуля на новую архитектуру! – Вася и Наталья были удивительно единодушны.

– Мы можем его не переписывать?

– Нет, не можем. В том и дело. Мы не можем реализовать нужные заказчику задачи без этого.

– Так а какая альтернатива есть?

– Никакой альтернативы! В том и дело! Мы просто вынуждены его переписать!

– Тогда решения никакого принимать не нужно. Вы сами уже приняли решение переписать модуль и просто хотите, чтобы я донёс это решение до заказчика, так?

– Нет. Ты должен принять решение!

– Так даже альтернативы никакой нет! Значит, решение вы уже приняли. В чём проблема-то?

– Э, не. Кто принимает решение, тот и ответственность несёт. А мы на себя ответственность такую брать не будем! Мы лидами уже давно работаем. С такими решениями всегда проблемы. Потом разборки начинаются, крайних ищут. И мы такими крайними быть не хотим.