Константин Борисов - Как хорошему разработчику не стать плохим менеджером

Вывод 1:Менеджеру не нужны ни должность, ни дополнительная зарплата, ни даже особые ресурсы. Менеджер делает свою работу, потому что она ему нравится.

Чего удалось добиться Ане? За несколько лет кружок вырос в 10(!) раз. Далеко не все желающие могли поступить на обучение, появился конкурс. Аня помогала привлечь хороших преподавателей и перспективных учеников. Конкурентов у этого кружка в городе не осталось. Из явных аутсайдеров кружок стал абсолютным лидером. Коммерческий успех был несомненным.

Вывод 2:Всего один человек может изменить очень многое и привести компанию к успеху, просто если ему не мешать.

Потом Аня по не имеющим отношения к делу причинам переехала в другой город. Её работу оказалось некому выполнять и в принятии решений стало принимать участие прежнее руководство, которое и раньше существовало, просто позволяя Ане делать, что она хочет.

Что это прежнее руководство начало делать в первую очередь? Сокращать количество учащихся. Причём они не просто повысили сумму за обучение, чтобы сохранить прибыль. Они стали делать условия оплаты более трудными для родителей, объявляли непонятные условия обучения, делали хуже условия для преподавателей. Устно обоснование было простым: “У нас очередь на обучение, так что если кто-то не хочет у нас учиться, то только лучше станет”.

Мне казалось, что руководство просто проф.непригодно. Так планомерно разрушать созданное другими могут только ужасно недальновидные люди, ведь так? Но когда я поузнавал получше, выяснилось, что зарплата у руководства не зависит от числа учащихся и от величины прибыли. То есть обучать 300 человек им нисколько не выгодней, чем обучать 30. Но ведь работы объективно больше!

То есть это с моей точки зрения Аня делала хорошее дело, позволяя большому числу детей получить дополнительное образование. А с точки зрения аниного руководства она скорее создавала лишнюю работу.

Вывод 3:Если вам действия какого-то менеджера кажутся ошибочными, то возможно, он просто руководствуется совсем другими целями, принципами и мотивами. Он может быть очень эффективным, просто не в том, что вам кажется важным.

Ну и общий вывод:Менеджеру нужно найти такое место работы, где то, что он делает, будут ценить и поддерживать. Только так можно быть уверенным, что результаты вашей работы будут сохранены.

Хотя менеджер – это скорее состояние души, чем роль или, тем более, должность, но формальное присвоение должности “менеджер” всё-таки важно. Официально признанный менеджер имеет доступ к дополнительным ресурсам. Очень часто бывает так, что разработчик очень быстро вырастает до тимлида и проявляет задатки будущего менеджера проектов, и сам он не против стать менеджером, но всё как-то не срастается. Так вот первое задание такого начинающего менеджера – это добиться менеджерской позиции!

Для начала давайте рассмотрим, почему возникает такая “заминка” в карьере:

Менеджер проектов не отвечает за рост тимлида выше по менеджерской иерархии. Если от junior-разработчика до тимлида его менеджер двигает человека сам, то продвижение выше он уже обеспечить не может. Решение о таком продвижении должен принять менеджер менеджера, либо даже оба руководителя отделов, менеджмента и разработки, либо даже генеральный директор. Конкретный путь зависит от структуры компании, но менеджер того проекта, где работает тимлид, играет второстепенную роль.

Да, конечно, менеджер скажет, что его тимлид хочет и, наверное, может стать менеджером, но решение будет принимать другой человек, который напрямую с тимлидом не работает. Соответственно, и все решения принимаются гораздо дольше и сложнее.

Шаг от тимлида к менеджеру значительный. Гораздо более значительный, чем рост от Middle до Senior разработчика, например. Если тимлидом разработчик может стать очень плавно и безболезненно, то шаг к менеджеру означает смену экспертизы и требует очень много усилий от самого тимлида да и от других людей тоже.

Если повезёт, то тимлид может получить много знаний от своего текущего менеджера или из каких-то тренингов. Но не все менеджеры имеют педагогический талант и время заниматься обучением тимлидов нетривиальным менеджерским трюкам 7 7 Собственно, одна из главных целей этой книги – это собрать некоторую базу менеджерских знаний, которая поможет начинающим менеджерам. , а менеджерские тренинги обычно имеют крайне опосредованное отношение к реальной работе.