Брюс Паттон - Неудобные разговоры. Как общаться на невыносимо трудные темы

Однако отсутствие разговоров о чувствах также может привести к плохим решениям. Признание того, что чувства играют свою роль в этой игре, и их обсуждение позиционирует их соответствующим образом как очередной фактор, который должен быть рассмотрен по существу.

Например, стоит знать и понимать предпочтения клиента в отношении кадрового обеспечения, прежде чем принимать решение о внедрении изменений. Выявление страхов и опасений людей по поводу того, как реорганизация может повлиять на их карьеру, может способствовать поиску творческого решения проблем или простого разъяснения, что значительно снижает сопротивление. Или же это может привести к негативным долгосрочным стимулирующим эффектам, которые помогут избежать ненужных последствий. Если, например, работники чувствуют, будто их наказывают за риск, а такие наказания наносят ущерб моральному духу и будущей способности идти на риск, руководство должно быть в состоянии инициировать подобную дискуссию. Если работники сидят, словно в закупоренной бутылке, и им не позволено обсуждать тему несправедливого обращения, руководство не узнает, что существующая система мешает проявлению того самого поведения, к которому они стремятся.

В таких случаях само по себе наличие чувства может и не быть основанием для принятия конкретного решения, зато оно может послужить ключом, указывающим на законную деловую причину для рассмотрения других подходов. Его следует изучить и проследить. Например, в разговоре о запуске шаттла Challenger специалисты Morton Thiokol могли бы ответить на «потрясенный» комментарий не изменением своих рекомендаций, а подтверждением обеспокоенности и дальнейшим вопросом: «Что касается сроков информирования, то сейчас уже действительно поздно играть в эту игру, и это оказывает огромное давление на всех нас. Мы только что узнали об ожидаемой температуре запуска, которая оказалась ниже, чем когда-либо прежде, но наши опасения нарастали с течением времени. Мы должны взглянуть на свой коммуникационный процесс в будущем и убедиться, что это не повторится снова. Что касается нашей интерпретации данных, расскажите нам, пожалуйста, поподробнее, что вам кажется проблематичным и почему вы прочли те же данные иначе».

И конечно, инженер NASA мог сделать то же самое: «Я слышу, что вы обеспокоены, и знаю, что вы находитесь ближе всего к источнику данных, поэтому мне не дает покоя, что данные кажутся мне гораздо менее ясными. Я хочу знать, что видите вы и что не замечаем мы. Почему бы вам снова не провести нас через свою цепочку рассуждений шаг за шагом?» Эмоция является частью обсуждения, однако одно лишь присутствие сильной эмоции не должно влиять на принятие решения.

Возможно, существует еще более важная причина для того, чтобы внедрить чувства в деловой разговор, и заключается она именно в том, чтобы они не подавляли мышление людей. Слушать, понимать и проявлять эмпатию к чужим чувствам – это те вещи, которые помогают их рассеять, позволяя человеку успокоиться и стать открытым для других взглядов.

Например, если сотрудник не получает повышения, он, скорее всего, будет разочарован и обижен, несмотря ни на что. Но если он не может обсудить с вами свою реакцию, то в его душе также может поселиться чувство, будто его предали, будто его не ценят и игнорируют, что спровоцирует еще большее разочарование. Тогда он, скорее всего, начнет приписывать вам то, что не соответствует реальности – что с вами трудно работать, что вы его не любите и, возможно, выбираете себе любимчиков. С другой стороны, если вы обращаете внимание на его чувства и показываете, что вам небезразлична его реакция, он с гораздо большей вероятностью сможет принять ваши объяснения, почему вы не продвигаете его по службе, и работать с вами дальше, улучшая свои показатели. Прислушиваясь к чужим чувствам и искренне стремясь их понять, вы помогаете отношениям и моральному духу, даже если это не меняет вашего решения. И конечно, вполне возможно, что вы узнаете нечто такое, что изменит ваш взгляд на происходящее.

Помимо дискомфорта при выражении чувств, главным образом мы беспокоимся об их внедрении в деловые (или личные) разговоры: это инстинктивный страх, что единственный способ справиться с чувствами – дать собеседнику то, что он хочет. Например, единственный способ «исправить» гнев сотрудника – это продвинуть его на ступень выше.

Но это, конечно, не так. Ключ к правильному управлению чувствами заключается в том, чтобы отделить признание от принятия решений и отказаться от ответственности за их исправление. Это поможет четко сформулировать ваши намерения: «Я хотел бы поговорить о том, как каждый из нас относится к этой ситуации, и о том, что каждый из нас думает, чтобы у меня было как можно больше информации для принятия решения. Конечно, в конце концов, я должен буду принять решение, основываясь на своей оценке вашей работы, критериях, предъявляемых для этой должности, и моем понимании того, что будет лучше для компании». Это позволяет выслушать сотрудника и понять, насколько он разочарован и зол, и тем не менее решить по существу, стоит ли его повышать.