Адам Грант - Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

Есть только одна маленькая проблема с теорией сплоченности: она просто-напросто неверна 5.

В 1973 году, когда Дженис проводил свое исследование, ему не были доступны секретные документы и еще не опубликованные мемуары, где рассказывалось об истории высадки в заливе Свиней. А из этих важных источников информации как раз становится понятно, что ключевые решения принимала отнюдь не какая-то одна маленькая и сплоченная группа. Ричард Нойштадт, политолог и советник президента, рассказывал позже, что Кеннеди в то время проводил “спонтанные встречи с небольшими группами высших советников, причем состав этих групп постоянно менялся”.

Более поздние исследования также продемонстрировали, что групповая сплоченность не возникает моментально, для этого требуется время: в группе, состав которой постоянно меняется, просто неоткуда взяться ощущению близости и товарищества. Глен Уайт, исследователь из Университета Торонто, напоминает, что на следующий год после разгрома кубинского десанта Кеннеди собрал весьма сплоченный совет с относительно постоянным составом, который в конце концов смог благополучно разрешить Кубинский ракетный кризис. Так что теперь мы точно знаем, что решение о начале вторжения на Кубу “принималось отнюдь не из-за желания членов группы сохранить дружескую сплоченность или чувство солидарности”, объясняет стэнфордский психолог Родерик Креймер.

Да и во всех прочих случаях сплоченность отнюдь не обязательно порождает групповое мышление. В анализе Джениса имелся еще один роковой изъян: он изучал преимущественно те сплоченные группы, которые принимали неверные решения. Но откуда нам знать, что именно было причиной этих неудачных решений — одна только сплоченность? Или, может быть, все члены группы как раз в то утро ели на завтрак хлопья? Или у них у всех были башмаки со шнурками? Для того чтобы сделать взвешенный вывод относительно сплоченности, Дженису необходимо было сравнить хорошие групповые решения с плохими — а затем уже определять, действительно ли сплоченные группы чаще становятся жертвами группового мышления.

Изучая успешные и провальные стратегические решения, принимавшиеся высшим руководством семи компаний из списка Fortune 500, исследователи обнаружили, что сплоченные группы вовсе не чаще других стремятся к консенсусу и отвергают мнения, расходящиеся с мнением большинства. Больше того: очень часто сплоченные группы принимают гораздо более удачные деловые решения. То же самое и в сфере политики. В своем всеобъемлющем обзоре исследователи Салли Риггз Фуллер и Рэй Алдаг пишут:

Нет никакого эмпирического подтверждения тому, что сплоченность, которая якобы выступает главным триггером группового мышления, играет сколько-нибудь постоянную роль в этом феномене.

Фуллер и Алдаг замечают, что у групповой сплоченности есть серьезные преимущества: в таких группах хорошая коммуникация, а их члены обычно достаточно уверены в собственном положении и не боятся спорить друг с другом. Тщательно проанализировав факты, Глен Уайт приходит к выводу, что “фактор сплоченности следует вообще исключить из модели группового мышления”.

В этой главе я буду говорить о том, что на самом деле порождает групповое мышление и что нужно делать, чтобы этому помешать. Почему одни сплоченные группы легко принимают неверные решения, а у других все обстоит прекрасно? Как сохранить мощную корпоративную культуру и при этом не дать ей перерасти в культ? Чтобы понять, как бороться с групповым мышлением и помогать продвижению оригинальных мнений, мы проанализируем ошибки, допущенные компанией Polaroid , и внимательно рассмотрим организацию, основатель которой, миллиардер, использует самые радикальные методы, чтобы искоренить конформизм среди своих сотрудников. Вы узнаете, почему точка зрения людей, несогласных с мнением большинства, иногда просто не слышна; почему в большинстве групп “адвокаты дьявола” терпят неудачу; почему иногда лучше мотивировать сотрудников обозначать проблемы, а не решать их; и почему, когда люди открыто сообщают о своих предпочтениях, это снижает вероятность того, что возобладает мнение меньшинства. Словом, вы поймете, как нужно действовать и обычным людям, и организациям, чтобы создать климат, который с самого начала будет благоприятствовать оригинальности.

В середине 1990-х группа социологов заинтересовалась вопросом: каким образом основатели компаний могут предопределить их дальнейшую судьбу? Команда под руководством Джеймса Бейрона взяла интервью у основателей почти двух сотен технологических стартапов из Кремниевой долины — от компьютерных, софтверных, коммуникационных и сетевых до фармакологических, биомедицинских и занимавшихся производством полупроводников. Бейрон и его коллеги спрашивали основателей компаний об их изначальных планах, а именно: на какие организационные модели они ориентировались, когда запускали свои компании?