Адам Грант - Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

Третье ваше преимущество, если вы решились открыто говорить о минусах своего проекта, — вы начинаете вызывать большее доверие 16. Когда Гриском описывал трудности, с которыми сталкивается в своем деле, он производил впечатление не только знающего, но также скромного и честного человека. Разумеется, привлекая внимание к собственным слабым местам, вы можете и навредить себе — в том случае, если аудитория даже не подозревает ни о каких проблемах; получается, вы сами даете им в руки оружие, чтобы “зарубить” вашу идею. Но слушатели Грискома изначально были настроены скептически — они в любом случае намеревались с дотошной придирчивостью выяснить, какие сложности или недостатки имеются у его бизнеса. Гриском поясняет:

Работа инвестора в том и состоит, чтобы разобраться, что не так с компанией. Сразу рассказав им о том, что не так с моей бизнес-моделью, я уже проделываю за них часть их работы. А это устанавливает доверие.

Готовность Грискома откровенно говорить о слабых местах своего бизнеса сыграла свою роль: аудитория уже доверяла ему гораздо больше, когда перешел к рассказу о сильных сторонах. “Нужна большая уверенность в себе, чтобы вести себя скромно и говорить о собственных недостатках, — говорит Гриском. — Но если я сам рассказываю инвесторам о том, что именно не так с моим бизнесом, то они начинают думать: «Но ведь там должно быть и очень много хорошего»”. Представители Disney в конце концов настолько поверили в Грискома, что, уже купив Babble , ввели его в совет директоров, и он еще два года управлял компанией в качестве вице-президента и генерального директора, играя ключевую роль в развитии цифровых стратегий Disney Interactive. Эффект С эрик опять сработал.

Четвертое преимущество такого подхода заключается в том, что аудитория составляет более благоприятное представление об идее в целом — это происходит благодаря особого рода предвзятости, с которой обычно мы обрабатываем информацию. Чтобы продемонстрировать эту предвзятость, я часто просил руководителей ответить, насколько счастливыми они себя начинают чувствовать, если некоторое время поразмышляют о положительных сторонах своей жизни. Одна группа получала задание записать три хороших вещи, которые есть в их жизни, другая группа должна была перечислить двенадцать таких вещей. Мы ожидаем, что более счастливыми назовут себя участники второй группы: ведь чем больше приятных сторон своей жизни насчитаешь, тем больше она должна тебе нравиться. Но чаще всего наблюдается ровно обратная картина: мы чувствуем себя более счастливыми, когда перечислим три приятные вещи, а не двенадцать! В чем же тут дело?

Психолог Норберт Шварц показал, что чем легче нам о чем-то подумать, тем более привычным и важным оно нам кажется. Сама эта легкость вспоминания для нас информативна 17. Руководителям нетрудно с ходу припомнить три приятные стороны собственной жизни. Они без лишних раздумий записывают, что любят своих детей, свою супругу (супруга) и свою работу. А поскольку им не составило никакого труда вспомнить все эти приятные обстоятельства, они делают вывод, что их жизнь чертовски хороша! Существенно сложнее найти двенадцать положительных фактов в своей жизни. После того как в список уже внесены семья и работа, респонденты называют друзей… а потом спрашивают: а можно записать друзей по одному? Изрядно поломав голову в попытках припомнить двенадцать радостных факторов, они приходят к заключению, что жизнь-то, в конце концов, могла бы быть и лучше [7].

Именно это случилось с инвесторами после того, как Гриском показал им слабые места Babble. Обозначив главные проблемы, он затруднил инвесторам поиск еще каких-то признаков, указывающих на недостатки компании. А поскольку они больше ничего не могли найти, они сочли, что и те проблемы, о которых говорил Руфус, не так уж серьезны. Гриском заметил этот эффект на одном из первых заседаний совета директоров Babble , когда он впервые опробовал свой метод “презентации от противного”:

Когда я начинал с того, что есть-де факторы, которые в принципе способны погубить компанию, отклик от членов совета директоров был ровно противоположным: да бросьте, на самом деле все это не так уж страшно. Получается, в динамике человеческих отношений тоже действует третий закон Ньютона: сила действия равна силе противодействия.

Точно так же как сознательное выпячивание нами минусов парадоксально отвлекает от них нашу аудиторию, так и успех нашей презентации зависит от того, насколько легче им будет увидеть плюсы.