Адам Грант - Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

Поскольку продажей очков через интернет могли заняться и другие компании, основатели Warby Parker понимали, что брендирование критически важно. Они полгода искали название для своей компании, перебрав множество идей. Они составили таблицу, в которой было более 1000 потенциальных названий. Затем они опробовали те варианты, которые больше всего нравились им самим, на различных фокус-группах, и опросы показали, что вдохновленное Керуаком название Warby Parker звучит изысканно и оригинально и при этом не вызывает никаких негативных ассоциаций. И лишь после этого они полностью погрузились в реализацию своей идеи.

Во многом недавний успех Warby Parker объясняется тем, что создатели компании активно вовлекали своих коллег в оценку новых идей. В 2014 году они разработали программу под названием Warbles и пригласили всех сотрудников компании в любое время делиться своими соображениями и запросами по поводу технологических усовершенствований. До появления Warbles основатели компании получали от 10 до 20 различных предложений в квартал. После появления новой программы число таких инициатив возросло почти до 400: работники компании поверили в то, что процесс отбора идей меритократичен, то есть помогает продвижению именно тех сотрудников, кто этого заслуживает. Одно из поступивших предложений привело к тому, что компания полностью пересмотрела свой подход к розничным продажам; другое помогло создать новую систему бронирования деловых встреч. “Конечно, Нил и Дейв — совершенно блестящие умы, — говорит старший инженер компании Лон Байндер, — но не могут же они вдвоем быть умнее, чем все остальные 100 сотрудников в совокупности”.

Вместо того чтобы ограничивать доступ к идеям и предоставить одним только топ-менеджерам право решать, какие именно новаторские предложения следует разрабатывать и реализовывать, основатели Warby Parker решили сделать все предложения абсолютно прозрачными, опубликовав их в он-лайн-документе Google. Каждый в компании мог читать их, комментировать онлайн и обсуждать на собраниях, которые проводились раз в две недели. То есть идеи, как и рекомендует Джастин Берг, оцениваются не только менеджерами, но и креативными сотрудниками, которые с большей вероятностью будут открыты для радикальных новаторских предложений. Время, которое тот или иной сотрудник посвятил генерации идей, учит его более точно оценивать, какие идеи коллег больше других достойны внедрения.

Командам технологов предоставлена полная свобода действий при сортировке предложений: они начинают разрабатывать те, что кажутся им наиболее интересными. Это похоже на демократию, но есть один нюанс: чтобы подсказать сотрудникам, какого рода предложения отвечают стратегическим приоритетам компании, менеджеры голосуют за перспективные предложения и против неудачных. А чтобы избежать ложноположительных и ложноотрицательных оценок, это голосование менеджеров является только рекомендательным: команда технологов может не принять во внимание мнение менеджеров, выбрав для разработки какую-нибудь идею, не получившую много голосов, и доказав ее ценность. Реб Ребел, специалист в области прикладной психологии, проводивший исследование для Warby Parker , говорит:

Они не ждут какого-то разрешения, чтобы начать что-то строить. Но они собирают отзывы у сотрудников, прежде чем опробовать какое-нибудь новшество на потребителях. Они стремительно стартуют — но потом работают не спеша.

Если бы проект сегвея обсуждался в формате Warbles, то, скорее всего, критических откликов было бы гораздо больше и тогда прототип вообще не стали бы собирать — или разработали бы более удачную конструкцию. Пока еще не было поздно, Дин Кеймен мог бы придумать более практичную модель — или продать лицензию тому, кто смог бы доработать устройство.

Но пускай сегвей как проект потерпел неудачу — Кеймен все равно остается блестящим изобретателем, Джефф Безос по-прежнему дальновидный предприниматель-визионер, а Джон Дорр — проницательный инвестор. Неважно, генерируете вы новые идеи или только оцениваете их инвестиционную привлекательность, — вам в любом случае приходится измерять успех с помощью чего-то похожего на критерий, которым оценивают бэттеров в бейсболе. Рэнди Комисар формулирует это так:

Если я выбиваю 300 — значит, я гений. А будущее все равно невозможно предсказать. И чем быстрее ты об этом узнаешь, тем лучше к этому будущему подготовишься.