Адам Грант - Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

План № 2: с вероятностью 2 к 3 приведет к тому, что придется закрыть все три завода и потерять все рабочие места, но с вероятностью 1 к 3 позволит сохранить все заводы и все 6000 рабочих мест.

С точки зрения логики мы видим, что это ровно те же варианты, что и в первый раз. Но с точки зрения психологии эти формулировки воспринимаются иначе. Поэтому во втором случае 82 % участников эксперимента отдают предпочтение варианту № 2. Их предпочтения вдруг поменялись на противоположные.

В первом случае варианты оформлены как возможные преимущества. Мы предпочитаем план № 1, потому что стараемся избегать риска везде, где речь идет о выгоде. Когда у нас есть определенный план, мы стараемся держаться за него и защищать его. Мы выбираем более безопасный вариант, чтобы гарантированно сохранить 2000 рабочих мест, а не идем на риск, в результате которого рискуем лишить работы 6000 человек. В конце концов, синица в руке лучше, чем журавль в небе.

Но во втором случае оба плана предполагают неизбежный ущерб. И теперь нам хочется во что бы то ни стало избежать этого ущерба, даже если мы рискуем понести еще большие потери. Мы ведь в любом случае теряем тысячи рабочих мест — а потому отбрасываем всякую осторожность и начинаем большую игру в надежде, что, может быть, удастся обойтись вообще без потерь.

Это исследование провели психологи Амос Тверски и Даниэль Канеман; оно помогло создать целую новую область науки — поведенческую экономику — и принесло Канеману Нобелевскую премию. Выяснилось, что можно в корне поменять отношение людей к риску, если изменить всего несколько слов — сделав акцент на потенциальном проигрыше вместо выигрыша 24. Это знание имело важные последствия в понимании того, как можно мотивировать людей на риск.

Если вы хотите, чтобы люди изменили свою поведенческую схему, то на что вам лучше сделать упор — на преимущества, которые они получат от этого изменения, или на издержки, которые ждут их, если поведение изменено не будет? Президент Йельского университета Питер Саловей, один из авторов концепции эмоционального интеллекта, полагает, что все зависит от того, как люди воспринимают новую поведенческую схему — как рискованную или как безопасную 25. Если новое поведение кажется им безопасным, то вам лучше сразу подчеркнуть все то хорошее, что ждет их, если они примут это поведение, — и тогда люди захотят действовать незамедлительно, чтобы поскорее обрести все эти блага. Но если люди считают, что новая поведенческая схема сулит риск, то такой подход не сработает. Их и так вполне устраивает статус-кво, так что потенциальные преимущества уже не кажутся им столь привлекательными, — и тут в дело вступает система “стоп”. Поэтому в таком случае нам необходимо поколебать статус-кво, акцентировав внимание на всяких плохих вещах, которые произойдут, если изменений не случится. Риск выглядит гораздо более привлекательным, если речь идет о том, как избежать гарантированного ущерба. Перспектива потери запускает систему “старт”.

Кеннет Фрэзир, генеральный директор фармацевтического гиганта Merck , однажды решил мотивировать своих топ-менеджеров, чтобы они играли более активную роль в продвижении различных инноваций и реформ. Он устроил тренинг, на котором попросил коллег совершить нечто весьма радикальное: предложить идеи, которые помогли бы вытеснить Merck из фармацевтического бизнеса.

В течение следующих двух часов менеджеры работали в группах, изображая из себя руководителей одного из главных конкурентов Merck. Они энергично обменивались идеями новых лекарств, которые просто уничтожат продукцию Merck , и новых ключевых рынков, которые Merck проглядела. Затем они вышли из роли конкурентов, снова превратились в топ-менеджеров Merck и попытались понять, каким образом компания может защититься от этих новых угроз [45].

Подобное упражнение в жанре “как угробить собственную компанию” чрезвычайно полезно, поскольку позволяет взглянуть на деятельность, цель которой — извлечение прибыли, с точки зрения возможных потерь 26. До этого, размышляя об инновациях, топ-менеджеры думали прежде всего о том, как избежать рисков. Теперь же, представив себе, каким образом конкуренты могли бы выдавить их с рынка, менеджеры Merck осознали, что наибольший риск — это как раз не вводить инноваций. Ощущение неотложности стало очевидным.

Чтобы побороть инертность и апатию, большинство реформаторов пытаются нарисовать заманчивую картину будущего. Конечно, это тоже очень важная часть их задачи, однако это далеко не первое, о чем им следовало бы сообщить слушателям. Если вам нужно мотивировать людей на риск, то прежде всего нужно указать на те явления в настоящем, с которыми нельзя мириться. Чтобы вывести людей из зоны комфорта, необходимо пробудить в них неудовлетворенность, раздражение или возмущение текущим состоянием дел, так чтобы они увидели: сохранение статус-кво ведет к гарантированным потерям. Специалист по коммуникациям Нэнси Дуарте, всю свою жизнь изучающая устройство лучших презентаций, говорит: