Адам Грант - Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

В эксперименте, который провел Дэн Макадаме и его коллеги, взрослых участников просили рассказать историю своей жизни, после чего исследователи строили график эмоциональной траектории для каждого рассказа. Обнаружились два различных паттерна. У некоторых участников был неизменно позитивный опыт: он оставался таковым на протяжении значительных периодов их жизни. Люди, о которых было известно, что они внесли наиболее оригинальный вклад в благополучие своих сообществ, рассказывали много таких историй, которые начинались плохо, но постепенно ситуация менялась к лучшему: в начале пути им приходилось много бороться, а триумф последовал лишь гораздо позже. Несмотря на то, что в историях этих людй было множество неприятных или драматических событий, их рассказы демонстрировали значительную удовлетворенность жизнью и ощущение ее осмысленности. Им не выпало с начала до конца наслаждаться лишь везением и удачей: они выдержали битву за то, чтобы превратить зло в добро, — и они расценивали это как наиболее важную награду в жизни. Оригинальность ведет человека по более трудной дороге, зато приносит нам более прочное счастье — ощущение осмысленной жизни. “Правильная революция — это не катастрофический взрыв, — говорит Попович. — Это длительное контролируемое горение”.

После того как Попович вместе с друзьями возглавил движение, в итоге свергнувшее Милошевича и приведшее Сербию к демократии, он посвятил дальнейшую жизнь подготовке активистов для ненасильственных революций в других странах. В 20Ю году 15 иностранцев, которых Попович тренировал годом раньше, использовали его методы сопротивления, чтобы свергнуть египетского диктатора. Конечно, не все подготовленные им группы добились успеха, однако мы многое можем узнать из подхода Поповича к победе над страхом, преодолению апатии и канализированию гнева 13. Его первый шаг, словно в зеркале, отражает метод, при помощи которого руководитель одной IT-компании справился со страхом среди его подчиненных.

В феврале 2008 года, когда Джош Силверман взял на себя управление Skype, эта компания переживала серьезные трудности. Моральный дух сотрудников стремительно падал, поскольку компании не удавалось сохранить тот стремительный темп, которым Skype росла с тех пор, как первой в мире предложила пользователям бесплатные звонки с компьютера на компьютер и дешевые международные звонки с телефона на компьютер и обратно. Силверман решил сделать ставку на новую оригинальную функцию: видеозвонки в полноэкранном режиме. В апреле он анонсировал заоблачную цель — уже до конца года выпустить версию Skype 4.0 с возможностью видео. Силверман вспоминает:

Многие сотрудники были настроены резко отрицательно. Они считали, что это слишком большие изменения и что мы просто угробим компанию.

Сотрудники опасались, что времени на разработку слишком мало, что качество видеоизображения будет плохим и вдобавок пользователям совсем не понравится полноэкранный режим.

Вместо того чтобы пытаться успокоить скептиков, Силверман решил, наоборот, взбодрить их, предложив такую концепцию Skype , которая вдохновила бы их 15. На каждом общем собрании он говорил о том, как изменит новая программа жизнь людей; он сформулировал мысль, которую позднее повторил в беседе с актером и технологическим инвестором Эштоном Кутчером:

Это не о том, чтобы дешево звонить по телефону. Это о том, чтобы быть вместе, хотя вы вовсе не в одной и той же комнате.

Когда оригиналы предлагают какое-то новое ви́дение, чтобы трансформировать тревожность в конструктивное волнение, они обычно сами пытаются донести идею до окружающих. Однако если у вас есть хорошая идея, это еще не значит, что вы — самый подходящий человек для того, чтобы нажать на кнопку “старт”. Мы с Дейвом Хофманом провели серию экспериментов, в ходе которых выяснили, что самый вдохновляющий способ донести важную мысль — это поручить ее изложение людям, которые уже убеждены в ее важности. Возьмем, к примеру, сборщиков средств для университетских благотворительных фондов: часто они чрезвычайно нервничают, прежде чем позвонить знаменитым выпускникам с просьбой о пожертвовании, — ведь они могут оторвать их от ужина. Хотя двое руководителей фандрайзинговой кампании горячо убеждали сборщиков в том, что деньги, о которых они будут просить, очень важны, сборщики не становились более эффективными.