Эви Пумпурас - Стань неуязвимым. Как обрести ментальную броню, научиться читать людей и жить без страха

Ментальная гибкость – эта наша способность анализировать, адаптироваться и психологически восстанавливаться после ударов судьбы. Это умение видеть проблему как есть, а затем быстро и эффективно находить решение. Но для этого необходимо заложить прочный базис в виде продуманных стратегий.

В этой главе я дам необходимый набор инструментов для развития гибкости на те случаи, когда у вас наступит ментальный кризис. Гибкость разума служит трем задачам:

1. Позволяет эмоционально собраться в критические минуты.

2. Помогает эффективно решать проблемы, задействуя логику и рациональное мышление.

3. Обеспечивает быстрое восстановление после любых моральных трудностей.

Адмирал Джим Стокдейл служил летчиком военно-морского флота. В 1965 году во время Вьетнамской войны был сбит противником. Приземлившись на парашюте на вражеской территории, попал в плен и в последующие семь с половиной лет подвергался жестоким избиениям и пыткам, до самого освобождения в 1973 году. В плену, несмотря на постоянные издевательства северных вьетнамцев, Стокдейл выжил, тогда как на его глазах погибло множество других людей. В интервью с писателем Джимом Коллинзом на вопрос о том, кому не удалось выбраться из лагерей военнопленных, Стокдейл ответил: оптимистам – их сердце разорвалось от несбывшихся надежд.

И хотя определенный уровень оптимизма необходим, все же гораздо важнее уметь трезво взглянуть правде в глаза. Сосредоточившись только на положительном исходе, вы не справитесь с ситуацией, если вдруг она примет более трагический оборот. Когда я обеспечивала защиту президента, то оптимистично верила в то, что мой план безопасности достаточно проработан, чтобы избежать возможного покушения на убийство – но, конечно, я была не настолько самоуверенной, чтобы отмести вероятность попыток. Я допускала такую возможность, благодаря чему остро воспринимала окружающую действительность и была готова к оперативному решению неожиданных проблем и устранению непредвиденных угроз. Как агент, несущий ответственность за жизни объектов, находящихся под защитой, коллег, публики и своей собственной, я знала, что прозрачные очки, позволяющие видеть мир в истинном свете, гораздо лучше розовых, сквозь которые реальность искажается.

Ваша способность принимать ситуацию – реальную, без прикрас, – поможет вам ее преодолеть. Это значит, что когда случается какая-нибудь непредвиденная гадость – а это непременно произойдет, – нужно отогнать от себя мысль «Этого не могло со мной случиться» и настроиться на «Это и в самом деле происходит со мной. Что теперь?».

При попытке найти решение проблемы сложнее всего понять, что это именно та проблема, которую нужно решать. Случалось ли вам когда-нибудь прийти к костоправу с болью в лодыжке и обнаружить, что у вас вывихнуто бедро? Или мучаясь от головных болей выяснить, что вам нужны очки? Иногда мы так концентрируемся на том, что кажется нам насущной проблемой, что даже не допускаем мысли о том, что она может быть совсем в другом.

Когда вы понимаете, что не можете решить проблему, хотя уже пытались подойти к ней с разных сторон, как правило, следует взглянуть на нее под другим углом, чтобы понять, действительно ли вы занимаетесь тем, чем следует. После одного из моих выступлений на тему конфликтных ситуаций на рабочем месте, ко мне подошла молодая женщина. Она работала в научно-исследовательском подразделении крупной компании:

– В нашем отделе есть мужчина, который всегда очень груб со мной. Он отказывается делиться полезной информацией, помогать и давать советы, когда они мне нужны, даже если речь идет о совместном проекте, над которым нужно работать сообща. Очень неприятный человек. Что мне сделать, чтобы он вел себя со мной вежливее?

– Думаете, ему нужно просто помочь быть вежливее? – спросила я ее.

– Да, – ответила она.

– Сколько вы уже работаете в этой компании?

– Я новенькая.

На вид ей было лет двадцать пять.

– А он?

– Он там уже лет тридцать. Он намного старше, ему где-то пятьдесят лет.

– И оба вы в одном подразделении, как коллеги?

– Да.

– Думаю, вы неправильно ставите вопрос, – ответила я. – Заставить его хорошо к вам относиться – не выход. Вы изначально исходите из того, что он просто злобный тип и нуждается в исправлении. Но задумайтесь: этот человек проработал в компании тридцать лет, и тут приходите вы – молоденькая, свеженькая, и платят вам наверняка намного меньше, чем ему. Он просто видит в вас возможную замену себе. И причина его грубости, наверняка, в том, что он боится – если вы научитесь всему, что знает и умеет он сам, то он станет ненужным. Ваша задача не сделать его «хорошим человеком», а изменить восприятие, чтобы он перестал видеть в вас угрозу.