Кевин Мюррей - Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

Ответ очевиден: компании не совершенствуют навыки своих менеджеров и неправильно берутся за проблему вовлеченности, поэтому и не могут похвастаться результатами. Вовлеченность сотрудников минимум на 70 % зависит от поведения лидеров. Существует прямая связь между сотрудниками с высокой вовлеченностью и эффективными менеджерами. Исследования также показывают, что если у лидеров высокие стандарты, они нацелены на результат, при этом стимулируют вовлеченность и создают комфортные условия для работы, то они получают от сотрудников наивысшую оценку.

Мы столько времени проводим на работе – в среднем 80 000–90 000 часов в течение жизни. Если большинство людей не рады своей работе, это чудовищное количество времени и сил, потраченных впустую, а ведь их можно было направить на действительно важные задачи – улучшение материального благополучия общества во всем мире.

Может показаться, что проблема низкой вовлеченности касается только сотрудников. Все менеджеры интересуются своей работой и мотивированы, не так ли? Конечно же, нет. Исследовательский проект Gallup под названием «Положение американских менеджеров» показал, что по 190 отраслям всего 35 % менеджеров активно вовлечены в свое дело. Более половины признались, что не чувствуют особой вовлеченности, и 14 % оказались откровенно токсичными и безразличными.

Как вы понимаете, это приводит к чудовищным последствиям – поскольку вовлеченность менеджера (или ее отсутствие) напрямую влияет на сотрудников. Сотрудники, у которых высокововлеченные менеджеры, на 59 % чаще проявляют вовлеченность и результативность. Однако две трети менеджеров не чувствуют особой вовлеченности. Более того, если менеджеры при этом не обладают базовыми мягкими навыками управления, людям еще сложнее выполнять задачи, потому что это порождает острое безразличие и апатию.

Важно знать, какие мягкие навыки сотрудники ценят в своих менеджерах. Интересно, это те же мягкие навыки, которые поощряют сотрудников выложиться на все сто процентов? Ведь именно от них зависит успех компании. Вот где лежит настоящее конкурентное преимущество – в командах, где люди заботятся друг о друге, о клиентах и о результатах.

Конечно, зарплата имеет значение. Как и условия работы. И наличие необходимых технических навыков и инструментов для выполнения задач. Но, как показывает исследование, проведенное по моему заказу Онлайн-центром общественного мнения YouGov в 2016 году, на инициативность сотрудников больше всего влияют мягкие навыки менеджеров.

В опросе участвовали 4000 менеджеров и сотрудников, и оказалось, что самые важные менеджерские навыки можно разделить на пять категорий:

1) характер менеджера;

2) увлеченность менеджера, преданность делу;

3) влияние менеджера на самооценку сотрудников;

4) направление, которое указывает менеджер, согласованность работы сотрудников с корпоративными целями и регулярная обратная связь;

5) эффективность и частота общения менеджера с сотрудниками.

Эти навыки перекликаются с пятью качествами харизматичных лидеров:

1) аутентичность, честность, наличие конкретных ценностей;

2) сила личности, которая позволяет убедить людей, что за вами сто́ит идти;

3) навыки, которые помогают людям чувствовать, что их ценят и уважают;

4) умение увлечь людей важной целью;

5) эффективное и убедительное общение.

Чтобы лучше понять, какие навыки управления были не только важнее всего для сотрудников, но и оказывали наибольшее влияние на их работу, YouGov проанализировал 21 тип поведения менеджеров, которые можно было измерить и оценить, и опросил 4000 менеджеров и работников частного сектора, государственного сектора и некоммерческих организаций. В 2019 году, опираясь на собственные выводы по механизмам харизмы, я вернулся к этим данным и разбил их на пять качеств харизматичного лидера. Я увидел, как менеджеры оценивают свою харизму. А главное, я увидел, как их оценивают сотрудники.

Самым тревожным в этом исследовании стал колоссальный разрыв между тем, как менеджеры оценивают свои навыки, и тем, как к ним относятся сотрудники. Как правило, менеджеры переоценивали свои способности, и самое большое противоречие было по тем навыкам, которые имели наибольшее значение (рис. 36.6).

Рис. 36.6.Противоречия в оценке харизмы