Кристиан Буш - Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Однако утверждение, что группы склонны принимать лучшие решения, перестает быть верным, когда люди в них перестают действовать независимо и сильно влияют друг на друга (как во многих советах правления). В этом случае решения группы, как правило, становятся хуже решений отдельных людей. Стадное чувство может уничтожить серендипность. Итак, игнорировать мнение большинства весьма рискованно, но при этом мы должны всегда подвергать его некоторому сомнению. Многие из нас занимаются самоцензурой – открещиваются от своих мыслей и идей или вовсе хоронят их из страха, что план или открытие может не вписаться в контекст или не соответствовать убеждениям, господствующим в той или иной группе.

Всякий раз, когда я посещаю новую компанию или сообщество в рамках консалтингового проекта, я проделываю одну штуку, которую назвал «кулер-тестом». Я сажусь где-нибудь, где люди разговаривают открыто, – в кафе, на кухне или и в самом деле около кулера, – и делаю вид, что работаю за ноутбуком. На самом же деле я просто подслушиваю беседы людей.

Иногда они говорят что-то вроде: «Лили опять выступает с этим странным предложением. Такое чувство, что она вообще не понимает, чем мы тут занимаемся. Мы всегда работали именно так, зачем что-то менять?» После нескольких разговоров обычно вырисовывается закономерность: люди часто говорят о том, что пошло не так в той или иной ситуации. В такой рабочей обстановке труднее делиться идеями или озарениями, потому что каждый может сам на следующий день оказаться в списке тех, кого обсуждают.

Но даже когда мы делимся своими мыслями и идеями, то иногда опасаемся признаться, что они пришли к нам не совсем обычным путем. Многие ценные открытия впоследствии представляются таким образом, будто они с самого начала были целенаправленными и рациональными. Люди делают это для того, чтобы не раскачивать лодку и не вызвать шквал критики за то, что автор идеи, возможно, не прошел через строгий процесс ее обоснования [30].

Это подводит нас к следующему препятствию на пути к серендипности – пострационализации.

Как мы осмысляем события, которые уже произошли? Мы занимаемся тем, что эксперты называют пострационализацией. Пострационализация – наш способ осмысления прошлого. Чтобы осознать ее силу и сопутствующие риски, сначала исследуем, как мы склонны думать о будущем.

Прогнозы для сложных систем часто неверны – как минимум в деталях. Но благоразумные прогнозисты хорошо осознают ограничения своей работы и степень различия предсказаний и действительных результатов. Например, прогнозы продаж быстро расходуемых потребительских товаров, таких как напитки или туалетные принадлежности, а также кассовых сборов и роста компании часто имеют погрешность 50–70 %, и эта погрешность исчисляется миллионами долларов [31] Coad, 2009; Fildes et al., 2009; Geroski, 2005. . Причины очевидны: большинство систем и ситуаций слишком сложны, чтобы точно моделировать каждую деталь. В довершение всего мы даже не надеемся понять суть эффекта бабочки – существование незначительных изменений, которые со временем повлекут за собой серьезные последствия. Все планы фактически являются прогнозами. Они очерчивают наши занятия, намечают цели, которых мы надеемся достичь, предполагаемые последствия и действия, которые мы предпримем. Добавьте к этому социальную динамику на рабочем месте, случайные ошибки, свойственные людям, и серендипные события – и вы поймете, что фактические результаты во многих случаях окажутся совсем не такими, как ожидалось [32] Cohen et al., 1972; Hannan et al., 2003; Herndon et al., 2014. Кроме того, те, чьи великие истории основаны на одном-двух случаях «удачного выбора» – например, на предсказании кризиса на фондовом рынке, – выбирают на удивление плохие варианты во многих других ситуациях. Часто их везение основано на слепой удаче. В подобных случаях мы ошибочно принимаем слепую удачу за мастерство, но на долгих дистанциях лучшие спринтеры становятся весьма посредственными бегунами. В краткосрочной перспективе эти спекулянты слепой удачи могут воспользоваться ситуацией, выдавая свое везение за особый талант и требуя за него дополнительное вознаграждение (Denrell et al., 2019). .

Как и в случае с прогнозированием, исследования показали, что составление проектов – например, бизнес-планов – редко объясняет успех. Основополагающие работы в областях менеджмента и экономики показали, что до 50 % успеха – это то, что эксперты называют «необъясненной дисперсией». Иными словами, успех просто невозможно объяснить факторами, на которые традиционно обращают внимание учебники по менеджменту и экономике [33] Liu and de Rond, 2014; McGahan and Porter, 2002; Rumelt, 1991. Также см.: Denrell, 2004; Denrell et al., 2015; Henderson et al., 2012. .