Керри Флеминг - Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

Подумайте о ситуации, вызвавшей у вас серьезный эмоциональный отклик, который сейчас, оглядываясь назад, вы считаете непропорциональным самому событию.

• Опишите ситуацию, контекст, других вовлеченных людей.

• Какова была замещенная эмоция?

• Что произошло в результате? Что вы сделали, сказали?

• Оглядываясь на происшедшее, можете ли вы теперь подумать о других событиях, вызвавших такой ответ?

• Что вы узнали о себе в результате?

Выполнение упражнений, подобных приведенным выше, – полезный способ понять, почему вы ведете себя именно так в определенных ситуациях. Это касается и других людей, с которыми мы сталкиваемся. Когда вы встречаете поведение, кажущееся странным или нехарактерным для других, то независимо от того, насколько вы пострадали или получили предостережение, полезно сделать шаг назад и спросить: « Что здесь происходит на самом деле ?» Это и есть эмоциональная гибкость в действии, поскольку вы можете осознать, что кроется за увиденным.

Например, если кто-то из вашей команды (хотя это для него не характерно) ведет себя слишком резко на собрании и отвергает все, что предлагают другие, никого не слушая и ни во что не вникая, то, может быть, полезно уделить ему некоторое время после встречи, чтобы выяснить, что с ним действительно происходит. Конечно, не стоит устраивать разборки публично, приводя коллегу в чувство, но после собрания найдите время, чтобы выпить вместе чашку кофе, и спросите, как у него дела. Хотя эта беседа нарушит ваше жесткое расписание, но с точки зрения решения управленческих задач будет крайне полезной. А сейчас попытаемся понять, почему это так важно.

Вы можете совершенствовать реакции, наблюдая за развитием эмоции, осознавая ее причину и управляя ею.

Некоторые из менеджеров, с которыми мы встречались, крайне измучены из-за переработок и нехватки ресурсов. Они часто во всеуслышание жалуются на плохие организационные способности своих руководителей или старших по команде, которые не понимают, как им тяжело. Когда мы выясняем, чем же они занимаются, то они обычно признаются, что выполняют ту же самую работу, которую выполняли до назначения менеджером. Они не хотят перейти к новому для себя опыту управления людьми, ради чего компания, собственно, и наняла их. Но они рассматривают руководящие обязанности как обременительные, когда люди и их трудности мешают повседневной работе. Здесь коренится ошибка большинства менеджеров. Они не готовы расстаться со своим прежним опытом. Центр креативного лидерства (CCL) «Исследование сбоев» обнаружил, что руководители, у которых происходят сбои, на ранних этапах своей карьеры добились успеха, будучи блестящими специалистами и превосходно решая проблемы в своих областях. Однако, когда они поднялись по карьерной лестнице, характер требований к работе изменился, и некоторые из прежде сильных мест теперь стали их слабостями. Эти недостатки варьируются от безразличия к другим, неспособности организовать или делегировать полномочия подчиненным до чрезмерной зависимости от одного руководителя или лидера.

Это вам знакомо?

Если да, то время, потраченное на понимание потребностей и разочарований ваших подчиненных, как в описанной ранее ситуации, имеет огромное значение, так как вы сможете создавать и поддерживать настроение, которое обеспечит оптимальную производительность вашего коллектива. Фактически бо́льшая часть вашей работы в качестве менеджера или руководителя состоит в создании среды, в которой настроение вашей команды располагалось бы должным образом на упомянутом измерителе настроения (рис. 3.2). Вы должны убедиться, что их когнитивные функции не подвергаются какому-либо эмоциональному давлению. Это потребует от вас большой степени доверия, которое часто очень сложно вызвать, если вы не привыкли к тому, чтобы быть руководителем. Подобный контроль поможет вам быть эффективным менеджером, но по мере того, как вы начинаете созревать для роли руководителя, вы обнаружите, что нужно больше доверять окружающим, чтобы они эффективно выполняли свою задачу.

Майк работал в отделе маркетинга в Rapido Tube Systems в течение восьми лет. У него была сильная команда, которая уважала его, и он старательно трудился в подразделении. Он много времени проводил с каждым членом команды, выясняя их «драйверы» и мотиваторы и формируя их амбиции в соответствии с требованиями компании. Майк успешно создал высокопрофессиональную команду, которая доверяла ему и отличалась взаимным уважением друг к другу. Он был вполне доволен своей работой и получал удовольствие от того, что делал. Недавно компания разработала довольно амбициозную стратегию роста, чтобы утроить доходы от продаж в течение пяти лет. Этого можно было достигнуть либо путем приобретения активов, либо с помощью существенного сокращения затрат внутри компании. В прошлом месяце Майк был проинформирован начальством, что в его подразделение прибудет новый менеджер, чтобы помочь им достичь новых целей роста. Ответ Майка был довольно равнодушным, но тем не менее он согласился помочь новому менеджеру в том, что было необходимо.