Филип Тетлок - Думай медленно — предсказывай точно. Искусство и наука предвидеть опасность

Упомянутые инструменты не заменят разведывательных аналитиков или представителей власти. Этого и не предполагается. По моему мнению, руководителям всегда нужно окружать себя командами умных советников, как это делал Джон Ф. Кеннеди в ходе Карибского кризиса. Но тем не менее описанные мной инструменты действительно хороши, и поэтому на удивление недорогими прогнозами, которые они производят, должны бы пользоваться люди, принимающие важные решения, в том числе президент США.

Лидеры должны принимать решения, а для этого — делать и использовать прогнозы. Чем точнее их предсказания, тем лучше, поэтому уроки суперпрогнозирования должны представлять для них большой интерес. Однако лидеры также должны действовать и добиваться своих целей, вести за собой других людей. Но тот, кто когда-либо это делал, наверняка сомневается, насколько на самом деле полезны уроки суперпрогнозирования.

Попросите людей перечислить качества, которыми должен обладать эффективный лидер, сверьтесь с доморощенными программами обучения, ознакомьтесь с тщательными исследованиями по данному вопросу — и вы обнаружите всеобщее согласие по трем базовым моментам. На первом месте — уверенность. Лидер должен быть довольно-таки уверен в себе и вселять эту уверенность в тех, кого ведет за собой, потому что ничего нельзя достичь без веры в то, что это возможно. Второй непременный атрибут лидера — решительность. Лидер не может сомневаться бесконечно. Ему нужно взвесить ситуацию, принять решение и двинуться дальше. Наконец, лидер должен показывать людям перспективу — цель, к достижению которой нужно стремиться всем вместе.

Но посмотрите на стиль мышления, который генерирует суперпрогнозы. Сочетается ли он с обязательными качествами лидера? Как лидеры могут быть уверенными в себе и вселять уверенность в других, если будут думать, что не существует ничего определенного? Как они могут быть решительными и избегать «аналитического паралича», если их мыслительный процесс будет таким медленным, сложным и самокритичным? Как они смогут действовать с постоянной целеустремленностью, если охотно станут менять свое мнение в свете новой информации и даже признавать, что были не правы? К тому же в основе суперпрогнозирования лежит дух смирения: осознание, что реальность невероятно сложна, наша возможность ее осознать ограниченна, а ошибки неизбежны. Уинстона Черчилля, Стива Джобса и любого другого великого лидера никто никогда не называл скромным. Возможно, эта характеристика применима к Ганди. Но вряд ли вы назовете в пару ему кого-нибудь еще.

Теперь подумайте, как действуют суперкоманды. Им дают руководства, как сформировать эффективную команду, но не заставляют ничего делать. Никакой иерархии, никакого направления движения, никаких формальных лидеров. Эти маленькие анархистские ячейки любят внутреннее взаимодействие, но их вряд ли можно назвать организациями, которые могут сплотиться и вершить дела. Для этого нужны структура и кто-то главный.

Серьезная дилемма, правда? Разве можно одновременно быть суперпрогнозистом и суперлидером? Ведь кажется, что требования к одной роли подрывают успех в другой.

К счастью, противоречие между этими ролями скорее кажущееся, чем реальное. На самом деле суперпрогнозистская модель может сделать из хороших лидеров выдающихся, а организации, которыми они руководят, — продвинутыми, адаптивными и эффективными. Ключ — в подходе к лидерству. Этот подход был впервые сформулирован прусским генералом XIX века, затем отточен германскими военными в ходе Второй мировой войны, стал базовой доктриной для современной американской армии и используется в наши дни многими успешными корпорациями. Вы найдете его даже в соседнем магазине Walmart .

«На войне нет ничего определенного». Автор этих слов, Хельмут фон Мольтке [175], прославился на весь мир после того, как во главе прусских войск одержал победы над Данией в 1864 году, Австрией в 1866-м и Францией в 1871-м. Кульминацией его побед стало объединение Германии. Труды Мольтке о войне, на которые оказал влияние великий теоретик Карл фон Клаузевиц, в свою очередь, практически сформировали германскую армию, воевавшую после того в двух мировых войнах. Но Мольтке не был Наполеоном. Он никогда не воспринимал себя полководцем-провидцем, двигающим войска как шахматные фигурки по доске. Его подход к лидерству и организации был совершенно другим.